"Das ist so wie Bauhaus"

DRESDEN, 16. September. Es war im Frühsommer 1992, als Fritz Straub mit drei Freunden von Berlin nach Dresden fuhr. Im Wagen vor ihnen waren drei Leute von der Treuhand, die ihnen gleich die "Deutschen Werkstätten Hellerau" übergeben würden. "Wem seine Werkstätten?", hatte er noch wenige Wochen zuvor gefragt, als ein Treuhand-Manager ihn mit dem Satz "Herr Straub, wir hätten da was für Sie" auf das Dresdner Unternehmen aufmerksam machte. "Mir sagte das gar nichts. Ich hatte den Begriff noch nie gehört." Das sei so wie Bauhaus, hatten sie ihm noch gesagt. "Ah", habe er sich gedacht, "dann guckst du dir das mal an."

Es war damals gut hundert Jahre her, dass der Tischler Karl Schmidt die "Deutschen Werkstätten" gegründet hatte, mit Möbeln im eleganten, schnörkellosen Design den "Mythos Hellerau" schuf und auch die dazu passende Wohnform erfand. Statt in überbelegten Mietskasernen wie im Zentrum sollten die Leute draußen im Dresdner Norden mit viel Licht, Luft und Sonne leben. Die "Gartenstadt Hellerau" war geboren; Schmidt wohnte "Am Grünen Zipfel" mit den Werkstätten gleich um die Ecke.

In der DDR wurde das Unternehmen Teil eines Kombinats; es stellte anfangs moderne Systemmöbel her, deren Qualität jedoch zunehmend unter Materialmangel und Improvisation litt; in den Achtzigern klebten sie hier Folie statt Furnier auf Pressspanplatten. Mit solchen Möbeln, das war Straub bei der Besichtigung schnell klar, würde nichts zu gewinnen sein; so etwas machten sie in China billiger.

Seit einem halben Jahr besichtigte er nun schon Unternehmen in den Neuen Ländern. Die Filetstücke der DDR-Wirtschaft waren aufgeteilt, aber Straub hatte von der Treuhand Dossiers kleiner und mittlerer Betriebe erhalten, die ums Überleben kämpften. Er besuchte mehr als 60 Firmen, die Baustoffe, Lebensmittel oder Traktoren herstellten. "Es war fürchterlich", sagt er. Die Leute hätten ihn schon am Betriebstor erwartet, und in ihren Gesichtern habe er gelesen: Hoffentlich nimmt der uns, hoffentlich rettet der unsere Arbeitsplätze. "Aber in den meisten Fällen war gar nichts mehr zu retten."

Auch Hellerau, wo von tausend noch dreihundert Mitarbeiter übrig waren, schien so ein Fall zu sein. Doch Straub landete am Schluss seiner Besichtigung in einer Abteilung, in der achtzig Leute an Hobelbänken standen. "Und wer ist das?", erkundigte er sich. "Unsere Tischler", war die Antwort. "Und was machen die?" "Sonderanfertigung und Innenausbau." Die Semperoper, das Gewandhaus in Leipzig und Regierungsbauten in Ostberlin zählten zu den Referenzen, auf die sie hier stolz waren. Innenausbau, überlegte Straub; jetzt, wo im Osten so viel gebaut wurde - was für ein Markt! Er schrieb ein Sanierungskonzept mit zwei Kernpunkten: Schluss mit den Möbeln, Konzentration auf den Innenausbau. Die Treuhand gab ihm den Zuschlag. Straub erhielt 10 Millionen Mark und die Auflage, 85 Stellen drei Jahre lang zu erhalten.

Straub hatte 25 Jahre in der Pharmaindustrie gearbeitet. Er stammte aus dem Saarland, studierte Volkswirtschaft, ging jedoch nach dem dritten Semester in die Lehre als Industriekaufmann zu Hoechst. Mit 25 Jahren schickte ihn der Konzern nach Bangkok, wo er Kosmetik verkaufte und für Medikamente warb, anschließend nach Pakistan und später Spanien, wo er verlustreiche Niederlassungen sanierte. "Ich war damals karrieregeil", sagt Straub, der sich wohl auch deshalb bald mit Abläufen und Hierarchien im damals größten Pharmakonzern der Welt überwarf. 1987 heuerte er als Geschäftsführer beim Kölner Pharmahersteller Madaus an. Mit Workshops, Sit-ins und Theater krempelte er das traditionelle Familienunternehmen um; als er die Fusion mit einem Konkurrenten aushandelte, warfen ihn die Eigner raus.

Straub war damals 49 Jahre alt und erstmals ohne Plan. Am Tag der Übergabe eröffnete er der Hellerau-Belegschaft, dass 200 Mitarbeiter gehen müssten. "Da war keine Wut, sie saßen da wie Lämmer auf der Schlachtbank", erinnert er sich. Die Skepsis gegenüber den Wessis, die von Holz nichts verstanden, von der Treuhand Kohle hinterhergeworfen bekamen und trotzdem Leute entließen, war groß.

Das größte Problem aber war, an Aufträge zu gelangen. Straub fuhr durch ganz Ostdeutschland, damals eine einzige Baustelle, schrieb Kontakte von Bauschildern ab und versuchte, Termine zu vereinbaren. Vergeblich. So gut wie alle Bauherren und Bauunternehmen kamen aus dem Westen, und ihre Zulieferer und Innenausstatter brachten sie gleich mit. "Alles, was ich hörte, war: Wir machen doch nichts mit Ostfirmen!" Dann erfuhr er, dass der Sächsische Landtag neu gebaut wurde, und witterte seine Chance. Der Kölner Architekt Peter Kulka aber, der aus Dresden stammte, ließ ihn anfangs gar nicht zur Ausschreibung zu.

Es ging um eine Akustikwand aus Holz für den neuen Plenarsaal, modernstes Design und technisch äußerst anspruchsvoll. Er habe damals große Zweifel gehabt, sagt Peter Kulka. "Die Handwerker waren erfahren, ja, aber die Firma war lange von der Welt abgeschottet, ihr fehlte die Klasse für so ein Gebäude." Straub gab mit 490 000 Mark das niedrigste Gebot ab. Die Konkurrenz war drei Mal so teuer, der Freistaat als Bauherr warnte: "Wehe, wenn bei einer Biedenkopf-Rede die Schrauben rausfliegen!", aber Straub ließ sich nicht beirren. Am Ende machte das Projekt 100 000 Mark Verlust, aber nun waren die Werkstätten in Design-Zeitschriften präsent. Es war ihr Eintritt in die gesamtdeutsche Innenarchitektur.

Später bauten sie in Berlin das Willy-Brandt-Haus aus, die Dresdner Bank am Pariser Platz, das Auswärtige Amt. Straub wirkt ein bisschen so, als könne er noch immer nicht fassen, was er hier eigentlich macht. Mit seinen weißen Haaren, dem braungebrannten Gesicht, in blassrotem Pullover und blauen Jeans sieht der Achtundsechzigjährige eher aus wie ein pensionierter Segler. Dass er mal "Schreiner" werden würde, hätte er nie gedacht, und das nicht nur, weil seine Mutter ihm stets versicherte, zwei linke Hände zu haben.

Heute bauen sie Yachten für Araber, Bibliotheken für Engländer und Residenzen für Russen aus. Sie arbeiten nicht mehr nur mit Holz, sondern integrieren Leder, Stein, Metall, ja selbst die Elektrik. Straub kennt sich mit Technik und Verfahren im Einzelnen nicht aus. "Ich habe ein Verständnis für Abläufe, nicht für das Detail." Sein Schreibtisch ist blitzblank, nicht mal ein Computer steht vor ihm. Er schreibt keine E-Mails, sondern Briefe mit der Hand. Angst, sagen seine Mitarbeiter, gebe es kaum. Ihr Chef toleriere Fehler.

"Ich habe früh gelernt, dass es an mir liegt, wie die Leute mit mir arbeiten", sagt Straub. Der Anteil fauler und fleißiger Mitarbeiter sei stets gleich, in Thailand und Pakistan genauso wie im Osten und im Westen. "Vor Thailand hatten sie mich gewarnt: Die Thais, nette Kerle, aber faul wie die Sünde. Und ich habe dort tolle Mitarbeiter gehabt. Vor Pakistan hieß es: Alles krumme Hunde, drücken sich, Gewerkschaften. Und ich hatte eine Spitzen-Crew." Seit dieser Zeit lasse er sich keine Vorurteile mehr einreden.

Im neuen Firmensitz, einer großen gläsernen Halle, in der es keine Wände gibt, steht Straubs Schreibtisch gleich rechts am Eingang, genauso frei einsehbar wie die Arbeitsplätze von Ingenieuren, Buchhaltern und Zeichnern. "Für unsere Projekte müssen alle zusammenarbeiten, und das geht am besten, wenn sie sich mit einem Blick sehen." Transparenz gilt auch für Besucher; im Gang zwischen den Schreibtischen ist eine frei zugängliche Ausstellung aufgebaut, alle vierzehn Tage mittwochs finden kostenlos Konzerte statt, und einmal im Jahr gibt es ein Fest für Mitarbeiter, Ehemalige und Anwohner mit freiem Eintritt, Getränken und Buffet.

Straub gehören heute 75 Prozent der Firma; nach Dresden aber ist er nicht gezogen, trotz allen Erfolgs. "Die Gesellschaft hier ist in meiner Generation immer noch in Wessis und Ossis gespalten", sagt er. Diesem Konflikt wolle er am Wochenende aus dem Weg gehen. Seit zwanzig Jahren fliegt er freitags nach Köln und kommt montags zurück, obwohl seine Frau, mit der er seit 41 Jahren verheiratet ist, sofort nach Dresden gegangen wäre.