04.06.2004 · Professionelle Berater bereiten auf den Rollenwechsel vor / Von Ursula Kals
Der Vorstand hat den roten Teppich schon ausgerollt. Frank Kruse - der im wahren Wirtschaftsleben nicht Frank Kruse heißt - ist der Wunschkandidat für den Assistentenposten. Seit langem war der Mitarbeiter durch sein Fachwissen aufgefallen. Allerdings knüpft der Vorstand den Karrieresprung an eine Bedingung: Kruse muß an seinem Auftreten arbeiten. Künftig soll er auch unbequeme Ideen in sperrigen Gremien durchsetzen und selbstbewußt repräsentieren. Und dafür fehlt ihm, so argwöhnen die Vorgesetzten, das Rüstzeug. Das nordrhein-westfälische Dienstleistungsunternehmen tat das, was immer mehr Unternehmen ihrem Führungsnachwuchs anbieten: Es empfahl ein Coaching. Wohl auch in der Hoffnung, daß diese mehrmonatige Begleitung durch einen Außenstehenden effektiver ist als der einmalige Besuch eines Führungskräfteseminars.
Angst vor neuen Aufgaben
Kruse hat sich darauf eingelassen. "Berührungsängste hatte ich nicht. Vorher habe ich aber nachgelesen, was Coaching eigentlich ist. Für mich war das irgendwas Diffuses." Sein Unternehmen hat einen Vertrag mit dem artop-Institut an der Berliner Humboldt-Universität abgeschlossen. Kruse sollte unverbindlich drei Coaches kennenlernen, um herauszufinden, ob die Chemie stimmte. "Das ist bei seriösen Anbietern so üblich", sagt artop-Mitarbeiter Winrich Widera: "Es geht hier nicht darum, globalgalaktische Themen abzuhandeln, sondern individuell zu arbeiten. Man kommt sich nahe, spricht von Feldkompetenz und erfährt vertrauliche Dinge aus dem beruflichen Umfeld. Ohne gegenseitige Sympathie ist das schwierig." Ein persönlicher Betreuer erfragt nicht nur detailliert die Arbeitsorganisation, sondern auch die Lebenseinstellung seines Klienten. "Vertraulichkeit, Offenheit und Freiwilligkeit lauten die drei Grundsätze. Außerdem muß es eine Erfolgskontrolle geben. Natürlich gibt es auch Fälle, in denen der Coaching-Prozeß abgebrochen wird." Anders bei dem Duo Kruse/Widera. Zwischen den Männern herrscht spürbar große Offenheit. Für Kruse war es "manchmal richtig erleichternd", einem neutralen Berater von seinen Ängsten gegenüber der neuen Aufgabe erzählen zu können. Der Diplom-Kaufmann mit dem modischen Kurzhaarschnitt, dem blauen Hemd und dem dunklen Anzug sagt: "Bisher kam es in meiner Funktion auf Fachwissen an, jetzt geht es mehr um Repräsentanz. Auf einmal bin ich auch politisch anders aufgestellt, stehe mehr in der Öffentlichkeit. Wenn ich im Finanzressort eine Sitzung mit dem Personalressort habe und das Projekt läuft gut, dann kriegt das sofort der Vorstand zu hören. Das, was ich tue, wird ein, zwei Ebenen höher gespiegelt. Und das macht mir Schwierigkeiten, damit umzugehen." Wie ein kühler Karrierist wirkt der Vierzigjährige nicht. "Karriere, das klingt komisch. Aber ich habe Ehrgeiz, mich weiterzuentwickeln, etwas zu bewegen. Das Thema, Mitarbeiter zu führen, das war früh da. Deshalb habe ich nach dem Studium auch keine akademische Laufbahn eingeschlagen, um mich mit Modellen zum Verzinsungssatz zu beschäftigen." Diese Abläufe schienen ihm zu gleichförmig. Über Gleichförmigkeit kann er heute nicht klagen. Im Gegenteil, er sieht sich mit Situationen konfrontiert, die ihn zu überfordern drohen. Da hört Widera bei den monatlichen Treffen genau hin. Ab und zu baut er sogar eine Trainingseinheit ein. Auf einem Spaziergang hielt Kruse beispielsweise probehalber eine Rede, die ihm zunächst den Angstschweiß auf die Stirn trieb. Zugehört haben nur die Eichen, Buchen und ein wohlwollender Widera. "Mir hat das geholfen, auch zu erkennen, wie man mit der Stimme umgeht oder Pausen macht. Später im Saal vor 20 Leuten hat das dann gut geklappt", berichtet Kruse. Einmal hat ihn Winrich Widera auf einem Workshop inkognito begleitet und später zurückgemeldet, was ihm aufgefallen ist. Beispielsweise agierte Kruse sehr zurückhaltend, machte eine Diskussion mit, ohne sie zu führen und als Vorgesetzter wahrgenommen zu werden. Kruse hat sich das gemerkt: "Im Arbeitsalltag nimmt man sich nicht die Zeit, darüber zu reflektieren. Heute steure ich solche Situationen klarer. Ich stelle mich selber an die Flipchart und gucke nicht auf die Folie runter, sondern öfter ins Auditorium. Das hat nichts mit Blenden zu tun, ich bin ja kein rhetorischer Schaumschläger." Dieses neue Selbstbewußtsein wiederum freut Kruses Vorgesetzten. Denn auch mit ihm gab es ein Dreiergespräch. "Das ist ideal und innovativ, aber die Ausnahme", sagt Widera mit Bedauern. "Dabei sind heute die Arbeitsabläufe komplexer, und das Management ist schneller ausgebrannt. Früher blieb den Leuten mehr Zeit, langsam Erfahrung zu sammeln. Der Prozeß war organischer." Winrich Widera hat diese Praxis selbst erlebt. Er hat eine Patchwork-Biographie und sieht das als Vorteil. Der Fünfzigjährige hat das Staatsexamen in Mathematik, Sport und Psychologie gemacht und dann berufsbegleitend Wirtschaftswissenschaften studiert. Lange Zeit war er in der Industrie tätig, unter anderem als Geschäftsführer, und hat dann eine Coaching-Ausbildung in der Schweiz abgeschlossen. "Ich kenne verschiedene Berufsmilieus, ihre Eigenheiten und auch ihre Machtspiele. Das kommt mir heute zugute."
Das Institut müht sich, dem unklaren Berufsbild "Coach" Konturen zu verleihen. Denn sprachlich seriös präsentiert sich die Branche selten. Ein klares Berufsprofil gibt es ebensowenig wie eine verbindliche Ausbildung. Im Prinzip kann sich jeder Coach nennen, der einmal dem betagten Nachbarn geraten hat, das Mineralwasser liefern zu lassen, statt die Flaschen in den dritten Stock zu schleppen. Manchmal scheinen die Ratschläge nur das zu meinen, was der gesunde Menschenverstand ohnehin schon weiß. Verpackt werden diese Banalitäten durch schwammiges Schaumschlägervokabular: Was heißt das denn genau, Potentiale zu nutzen, Chancen zu erkennen? Oder die Stärken eines Klienten zu moderieren? Nix Genaues weiß man nicht.
Was zweifellos nützlich sein kann: Ein unbelasteter Außenstehender kann eine andere Perspektive auf Probleme bieten, die einem selbst, gutmeinenden Kollegen und Freunden fehlt - einfach, weil sie keinen Abstand haben. Zum Beispiel klagt eine Frankfurter PR-Fachfrau seit Monaten über Arbeitsüberlastung, die sie als üble Folge von Sparmaßnahmen und "verschlankten" Strukturen heimsucht. Der Familien- und Freundeskreis kann die Jammerei schon nicht mehr hören. Ein Fremder sieht die Sache distanzierter. Er stellt unökonomische Arbeitsabläufe in Frage und will genau wissen: Von wem in Ihrem Umfeld könnten Sie Hilfe fordern, wen könnten Sie in Ihre Arbeit einbinden? Da fällt der Ratsuchenden die engagierte Praktikantin der benachbarten Abteilung ein. Vorübergehend Praktikanten zu beschäftigen, das wäre eine Lösung. Denn die kosten wenig, sind meist gut motiviert, weil sie ihren Lebenslauf aufwerten können. Durch geschicktes Fragen ist die Klientin selber auf diese Lösung gestoßen.
Ein ernstzunehmender Coach bietet nämlich - genau wie ein Psychologe - nicht von sich aus Patentrezepte an, sondern stellt gezielt Fragen, die den Klienten zu eigenen Lösungen führen. "Es geht um Hilfe zur Selbsthilfe. Der zu Coachende trägt die Lösung des Problems schon in sich", sagt Hermann Weber. "Gute Chefs, die über Sozialkompetenz und Einfühlungsvermögen verfügen, helfen ihren Mitarbeitern, Blockaden, die sie in sich tragen, zu überwinden." Wie das gehen kann, das bringt der Stuttgarter Psychologe Führungskräften aller Hierarchieebenen näher. Er hat in der betrieblichen Personalentwicklung gearbeitet und berät heute Unternehmen, vorwiegend im Dienstleistungssektor.
Rüder Selbstschutz
"Dabei geht es nicht um das Einarbeiten, das wird oft verwechselt, sondern um Leute, die eine verantwortungsvolle Stabsfunktion haben oder mit großen Vollmachten ausgestattet sind." Weber unterscheidet zwischen fachlichem Coaching, das Mitarbeitern hilft, die sich etwa schwertun, Entscheidungen zu treffen, und Beziehungscoaching, also etwa der Angst vor dominant auftretenden Gesprächspartnern. "Wichtig, der Mensch muß raus aus seiner Opferrolle. Man muß ihn dazu kriegen, daß er auch Täter ist." Das muß beispielsweise der IT-Mann erkennen, der auf dem Großrechner ein neues Programm testen möchte und regelmäßig an dem mürrischen Rechnungszentrumschef scheitert. Ein kluger Chef hilft dem frustrierten Ausgebremsten durch Fragen weiter: Was ist die Funktion des rüden Verhaltens? Dann kommt heraus: Der mürrische Mitarbeiter hat Angst, daß der Rechner abstürzt, und nutzt seine harsche Abwehr als Selbstschutz, um Anfragen zu reduzieren. Diese Erkenntnis entkrampft die Situation. Allerdings gibt es eine Voraussetzung für dieses Mitarbeiter-Coaching. "Das ist ein partnerschaftliches Führungsverhalten." Und das zeige sich, so ist Weber optimistisch, "immer häufiger".
Kurzes Vorgespräch und saubere Auftragsklärung
Seriöse Anbieter vermittelt die Deutsche Gesellschaft für Personalentwicklung (DGFP): www.dgfp.de. Das Berliner artop-Institut bildet Coaches aus und kooperiert mit der Humboldt-Universität: www.artop.de. Ein Vorreiter für die Qualitätssicherung ist die Interessengemeinschaft Coaching unter www.ig-coaching.com. Um einen guten Coach zu finden, ist ein kostenloses Vorgespräch ebenso wichtig wie eine saubere Auftragsklärung. Gute Coachings sind kurz und dauern wenige Sitzungen, es geht nicht um eine Therapie. Ein seriöser Coach läßt sich selber supervidieren und verlangt etwa 250 Euro je Stunde. Literatur zum Thema: Wolfgang Loos: Unter vier Augen (Verlag Moderne Industrie). Jean-Paul Thommen, Wilhelm Backhausen: Coaching (Gabler). Karin Meinhard, Hermann Weber: Erfolg durch Coaching (Windmühle Verlag).
