Im Gespräch: Michael Klett und Philipp Haußmann Muss es immer die Familie sein, meine Herren?

Von Hannes Hintermeier

FRAGE: Herr Klett, Sie haben den Vorstandsvorsitz an Ihren Neffen übertragen. Die Familie behält das Ruder in der Hand: Wird jetzt alles gut?

ANTWORT: Michael Klett: Ja. Ich sage das deshalb so prononciert, weil ich auf eine Mannschaft blicke, die mein volles Vertrauen hat. Das Unternehmen hat sich in den letzten Jahren sehr professionalisiert. Obwohl ich ein Mann der Fehlerkultur bin, weil ich selbst so viele Fehler gemacht habe und stets dafür streite, dass in Unternehmen Fehler gemacht werden dürfen, muss ich doch sagen, dass in letzter Zeit erstaunlich wenig falsch gemacht wurde.

FRAGE: Sie haben 2007, als Sie vom Aufsichtsrat wieder in den Vorstandsvorsitz wechselten, etwas getan, was Sie Ihrem Vater verweigert haben - die Rückkehr ins Unternehmen. Hatten Sie damit ein Gewissensproblem?

ANTWORT: MK: Nicht im Geringsten. Mein Vater und ich waren uns sehr ähnlich, außer in Fragen des Machtempfindens. Mein Vater hat im Alter von fünfundsechzig Jahren das Unternehmen contre coeur an seine beiden Söhne abgegeben, hat dann aber befunden, dass die mit ihrer Untergangspolitik alles falsch machen: die dritte Generation verspielt, was die erste erworben hat. Er hat ein Tagebuch geschrieben, in dem er jahrelang prophezeite, dass das Unternehmen demnächst am Ende sei. Heute ist die Situation völlig anders. Für einen Mann meines Alters, der ein Leben gelenkt und gesteuert hat, ist es der richtige Zeitpunkt, sich als hoffentlich etwas weiser Mensch von der Brücke zu verabschieden.

FRAGE: Sie haben sich damals nach nur eineinhalb Jahren von einem Manager getrennt, den Sie selbst als erstes Nichtfamilienmitglied für den Posten des Vorstandsvorsitzenden auserkoren hatten. Was ist falsch gelaufen?

ANTWORT: MK: Meine vorübergehende Rückkehr war äußerster Not geschuldet. Das Unternehmen war in kürzester Zeit auch menschlich so in Unordnung geraten, dass das wettbewerbsproblematisch wurde. Es gab nur einen, der sich als beruhigender Onkel wieder reinsetzen konnte. Ich habe nicht wieder das Kommando übernommen.

FRAGE: Und wie war es wirklich, Herr Haußmann? Sie waren damals Vorstandsmitglied.

ANTWORT: Philipp Haußman: Michael hat sich aus dem Tagesgeschäft komplett herausgehalten und dafür gesorgt, dass wir harmonisch miteinander arbeiten konnten. Und dass die neue Firmenstruktur mit im Vorstand vertretenen Sparten, die wir uns zwei Jahre zuvor gegeben hatten, auch funktionierte. FRAGE:

Hat Ihr Verhältnis jenseits von Onkel und Neffe auch eine Vater-Sohn-Komponente?

ANTWORT: MK: Eine hochprivate Frage. Es ist ein wesentlich intensiveres Onkel-Neffen-Verhältnis als üblich, weil wir biographisch sehr viel miteinander angestellt haben. Philipp ist der zweitälteste Enkel und hat eine Miterziehung durch seinen Großvater erlebt, von dem ich auch erzogen wurde. Insofern ist da eine beträchtliche Nähe. Hinzu kommt, dass Philipp mein Patensohn ist. Da ich eine christliche Orientierung habe, habe ich ihn als Patensohn immer ernster genommen, als man das heute gemeinhin tut.

FRAGE: Die Trennung von dem Manager haben Sie damit begründet, er habe nicht "zur Kultur der Familie" gepasst. Was macht diese Kultur aus?

ANTWORT: PH: Vertrauen und Redlichkeit. Es gibt ein großes Qualitätsbewusstsein in der Familie, ein Bewusstsein dafür, dass wir einerseits als Unternehmen nachhaltig denken und trotzdem Geld verdienen müssen, um nicht ins Strudeln zu kommen. Gleichzeitig müssen wir in der Lage sein, Dinge deswegen anzustellen, weil wir sie wollen und weil sie für die zivilisatorische Entwicklung nicht unwichtig sind. In diesem Kontext ist es nicht so günstig, wenn ein Manager etwa sagt, das Unternehmen muss in drei Jahren fünfundzwanzig Prozent Rendite bringen.

FRAGE: So wie es der ehemalige Bertelsmann- und Arcandor-Chef Thomas Middelhoff und andere versucht haben - Manager-Überflieger, die das Blaue vom Himmel heruntervisionieren. Aber ist es nicht naiv, einen solchen Mann einzukaufen und sich zu wundern, dass er losgaloppiert?

MK: Bertelsmann wollte in den Himmel wachsen, und Middelhoff wollte das Unternehmen auf diesem Kurs in die Hand des Managements bringen.

PH: Es gibt Manager, für die ist Familie etwas Verbotenes ...

MK: ... denen ist alles, was die Familie an Unterströmungen, an Charakterformen über Jahre in das Unternehmen einträufelt, zuwider. Machtpositionen verändern Menschen manchmal über Nacht, da ist dann die Ratio beim Teufel, und es wird durchregiert.

FRAGE: Bescheidenheit, keine Großmannssucht - so haben Sie einmal den Familiencharakter beschrieben. Den berühmten Linoleum-Boden haben Sie immer noch im Büro.

ANTWORT: PH: Uns zeichnet aus, was andere Familienunternehmen dieser Größe auch auszeichnet: Wir wissen, wo wir herkommen, wir ändern unsere Ziele nicht sprunghaft. Und wir wollen uns selbst als Person nicht in den Vordergrund stellen.

FRAGE: Es gibt Familienbetriebe, die sich zu stark bedienen, und andere, die sehr zaghaft mit Entnahmen umgehen. Wie halten Sie das?

ANTWORT: MK: Entnahmedisziplin! Gesellschafter dieses Unternehmens müssen alles tun, damit sie ihr eigenes Brot verdienen und keine Apanagaire sind. Die Entnahme hat für die gesamten Gesellschafter in den letzten Jahren zwischen zwei und drei Millionen Euro pro anno gelegen. Wie die übernächste Generation das nehmen wird, wissen wir nicht, es liegt aber an uns, hier den richtigen Einfluss zu nehmen - die Arbeit an der Familie ist ebenso anstrengend wie das Management eines Unternehmens.

FRAGE: Vielleicht, weil das Wort "Familienbande", wie Karl Kraus sagt, manchmal "einen Beigeschmack von Wahrheit" hat?

ANTWORT: MK: Die Arbeit meiner letzten fünfzehn Jahre bestand darin, aus Einzelkämpferunternehmern eine Menge von Gesellschaftern zu formen, die sich demokratisch benehmen und für das Unternehmen einstehen. Wir haben unsere Struktur an das älteste deutsche Familienunternehmen angepasst, an die Familie Merck. Die haben im neunzehnten Jahrhundert die Stämme aufgelöst, sind ein Clan geworden. Stämme sind das Gefährlichste, was man sich antun kann. Jeder fängt an, den anderen zu beäugen.

FRAGE: Fühlen Sie sich in der Weltwirtschaftskrise besser aufgestellt als eine börsennotierte Firma?

ANTWORT: PH: Selbst wenn die Krise uns härter treffen würde, als wir es heute absehen können, würde der Kern des Unternehmens nicht belastet. Ich kann mir allerdings für uns auch keine solche Krise vorstellen, wie sie jetzt hier die Maschinenbauer trifft, bei denen auf einmal sechzig bis siebzig Prozent der Aufträge wegbrechen. Das sind epochale Einschnitte, auf die man sich schlecht vorbereiten kann.

MK: Wir glauben, dass Bildung so etwas wie der Bodensatz der Zivilisation ist. Ein hochgezüchteter Industriestaat wie Deutschland kann sich den Wegfall von Bildung nicht leisten, der Schaden wäre immens. Die Demographie sagt uns, dass das hohe Niveau des Landes nicht gehalten werden kann, weil nicht genügend qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen.

PH: Zwanzig bis dreißig Prozent der Bevölkerung nehmen doch jetzt schon nicht mehr aktiv an der Entwicklung des Landes teil, weil sie keine Qualifizierung haben - das ist ein Desaster. Auch deshalb sagen wir: Bildung ist unser Geschäft. Das bauen wir aus. Im Moment testen wir etwa den Aufbau von Privatschulen.

FRAGE: Geben Sie mit einer solchen Initiative nicht preis, was sich lange Zeit bewährt hat - das Bildungsmonopol des Staates: Die Eliten verlassen das sinkende Schiff?

MK: Staatliche Schulverwaltung ist von Natur aus schwerfällig. Da würde ein qualifizierter und zugleich ergänzender Wettbewerb, dessen Regeln der Staat ja festlegt, sicher zu positiver Veränderung verhelfen. Bei uns werden die Privaten immer marginal sein, aber am Beispiel Holland mit rund siebzig Prozent privater Schulen sieht man, dass viel möglich ist. Auch spreche ich nicht davon, dass man hier fünfundzwanzig Prozent Umsatzrendite machen muss. Wir wollen kein Großanbieter von Privatschulen werden. Zunächst eröffnen wir bis zu acht Schulen in der Schweiz, vier in Brasilien und drei in Deutschland.

PH: Die Bildungserosion ist ein Riesenproblem, und dass der Zuwachs an Privatschulen diese Erosion nicht aufhält, ist auch klar. Andererseits beginnt so etwas wie Wettbewerb stattzufinden. Der führt auch zu positiven Impulsen für die staatlichen Schulen. Wir wollen keine Inseln für die Sehrgutverdiener schaffen. Nur mit reichen Eltern kann man keine gute Schule machen. Wir wollen eine sehr gute Ganztagsschule machen, und dazu gehört ein Konzept, das möglichst allen offensteht.

FRAGE: Das Schicksal Ihres Hauses wird davon geprägt sein, wie Sie sich in der digitalen Welt aufstellen. Sie haben angekündigt, keine Märkte zu bedienen, die es noch nicht gibt.

PH: In der ersten Blase hieß es, alles werde im Internet verschwinden, alle Geschäftsmodelle, alle Medien. Mittlerweile sind wir gescheiter. Es gibt einen Typus Information, der sich kaum noch als Buch verkaufen lässt: Enzyklopädisches Wissen, Wörter und Übersetzungen, Kochrezepte werden tatsächlich schnell vom Netz aufgesogen. Aber es gibt Formate, da wird es sehr lange dauern. Beim klassischen Schulbuch etwa liegt die Bedeutung ganz woanders: Es ist eine Art Leitplanke für den Lehrer und die Schüler, die ihnen Sicherheit gibt.

FRAGE: Derzeit treibt die Verlage und Autoren die Zukunft des Urheberrechts im Internet um. Im September soll eine Entscheidung zum Google Book Settlement fallen - welche Position vertreten Sie in dieser Schicksalsfrage?

PH: Meine Position dazu ist empört und fatalistisch. Google wird so mächtig, dass wir uns sehr schwer wehren können. Was Google macht, ist von einer Brutalität und einem gewaltigen Vernichtungswillen, was bestehende Rechte an geistigem Eigentum betrifft. Ich halte das Settlement dennoch in der vorliegenden Form nicht für falsch, in einer schlechten Welt ist es die beste Lösung. Noch stehen die Tageszeitungen um die zutreffende Beschreibung der Welt im Wettbewerb; wenn allein Google die Informationsflüsse lenkt, dann ist das für unsere Gesellschaft eine verheerende Gefahr.

FRAGE: Ihre Heimat ist das geschüttelte Krisenland Baden-Württemberg. Macht es Sie wütend, was hier passiert? Nehmen wir den Fall Wiedeking.

MK: Das ist Großmannssucht, von jemandem, der immer mit dem Finger auf die Großmannssüchtigen gedeutet hat. Es geht nur um die Macht: der Gedanke, dass der kleine Porsche den großen Volkswagen schluckt.

PH: Wenn man weiß, wie viele anständige Unternehmer - im Sinne von Hegen und Pflegen - es hier gibt, die in ihrer Kleinstadt verwurzelt sind, breitestes Schwäbisch reden und gleichzeitig in der Welt umherreisen, um Weltmarktführer für ein Nischenprodukt zu werden: das sind tolle Typen. Und dann gibt es die Großsüchtigen, die dem Land großen Schaden zufügen.

FRAGE: Ihrem Lieblingskind, dem Literatur- und Sachbuchverlag Klett-Cotta, werden Sie aber auch in der Krise weiterhin die Treue halten?

ANTWORT: MK: Ich habe meinem Neffen das Versprechen abgenommen, dass er das kulturelle Erbe des Klett-Cotta Verlags bewahren muss.

PH: Ich kann partout kein literarischer Verleger sein, das ist der große Unterschied zu dir. Ich weiß, wie Klett-Cotta sein muss, aber ich weiß, Tom Kraushaar und Michael Zöllner, die beiden neuen jungen Verleger, sind genau richtig. Ich habe einfach nicht das Kaliber. In der Literatur bin ich Kunde.

FRAGE: Wir haben jetzt sehr viel über Männer geredet, über Großväter und Väter. Welche Rollen spielen die Frauen im Klett-Clan?

MK: Wir wären nichts ohne unsere Mütter. Die Großmutter hat dafür gesorgt, dass sich die Familie heute wie ein Clan bewegt. Als sie im Alter von vierundneunzig Jahren starb, hinterließ sie jedem ihrer Kinder - und die meisten waren auch schon fünfundsiebzig - briefliche Ratschläge, wie sie ihr Leben bestehen sollen. Die Harmonisierungsanmut meiner Mutter ist dafür verantwortlich, dass wir beide hier nie in Schlichtungsnähe kommen.

PH: Die Rolle der Frauen bei uns wird sich aber entwickeln müssen. Das wird meine Aufgabe sein. Wir werden die Frauen brauchen, in der nächsten Generation wird das wohl ganz anders aussehen. Ich selbst bin der Erste aus der Familie, der hier tätig ist und eine voll berufstätige Frau hat. Auch das ändert die Perspektive.