Was im Kopf des Chefs vorgeht Die dunkle Seite der Macht

Wer das wahre Gesicht der Macht studieren will, muss ihr erst einmal nahekommen. Für Politikjournalisten ist und bleibt das eine Herausforderung. Der „Spiegel“-Redakteur Cordt Schnibben, vormals bei der „Zeit“, beschrieb einmal rückblickend, wie sich der Altkanzler Helmut Schmidt geriert haben soll, als er, zum Herausgeber der Wochenzeitung berufen, an den Führungskonferenzen teilnahm: Er habe endlos monologisiert, sei allen ins Wort gefallen und habe vor allem, was im Hause nicht üblich war, hemmungslos den Teller mit den Konferenzkeksen geplündert. Schnibben wurde daraufhin vorgeworfen, er sei doch gar nicht dabei gewesen. Immerhin fanden sich genügend Augenzeugen, die das mit den Keksen bestätigen konnten; wenigstens als „szenische Rekonstruktion“ wird die Beobachtung gestimmt haben.

Plausibel wäre sie ohnehin. Die Psychologin Deborah Gruenfeld von der Stanford School of Business hat eine ähnliche Situation experimentell nachgestellt. Jeweils drei ihrer Studenten sollten zusammen eine Arbeitsgruppe bilden und ein politisches Problem diskutieren. Einem davon fiel die Aufgabe zu, die Qualität der Argumente zu bewerten. Er durfte sich als Chef fühlen. Mitten in der Diskussion wurde zur Stärkung ein Teller mit fünf Keksen hereingereicht. Die allgemeine Höflichkeit gebot, wenigstens einen übrig zu lassen. Doch wer von den drei Studenten nahm den vierten? Stets der Chef. Filmaufnahmen zeigten, dass der zum Vorgesetzten beförderte Teilnehmer obendrein schlechte Manieren entwickelte: Er kaute demonstrativ mit offenem Mund und ließ ungeniert Krümel fallen.

Wer legt die Füße auf den Schreibtisch?

Das kann man in jedem Büro beobachten: Wer legt die Füße auf den Schreibtisch und nimmt sie auch dann nicht herunter, wenn ein anderer den Raum betritt? Wer darf Anwesende ignorieren, sie ohne Entschuldigung warten lassen, ihnen jovial auf die Schulter klopfen, sie nicht ausreden lassen, Witze auf deren Kosten reißen, dies und das für Blödsinn oder das Ende der Diskussion erklären? Immer der, der das Sagen hat.

„Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, gib ihm Macht“, soll Abraham Lincoln gesagt haben. Offenbar existiert eine dunkle Seite der Autorität, die umso stärker hervortritt, je absoluter die Verfügungsgewalt ist, die ein Mensch über andere besitzt. Macht verändert vor allem den Mächtigen. Ehemals Gleichrangige stehen staunend dabei, wenn ein Kollege beim Marsch auf den Chefsessel rücksichtslos alle Moralvorstellungen über Bord wirft, die er eben noch wortreich verteidigt und vielleicht sogar besonders rigoros vertreten hat. In der Literatur ist vom „Paradox der Macht“ die Rede: Gerade jene Eigenschaften, die einen Menschen dazu qualifizieren, andere zu leiten, also beispielsweise soziale Kompetenz, Motivationskraft, intuitives Erfassen komplexer Zusammenhänge, scheinen wie von Zauberhand zu verschwinden, sobald die angestrebte Führungsposition erreicht ist.

Wer wird Chef? Und warum? Wie schafft er es nach oben, was passiert dann mit ihm? Wollte man das empirisch ergründen, müsste man die Erfolgreichen über längere Zeiträume hinweg beobachten und befragen. Nun gehört es aber zu den wesentlichen Strategien einer Angela Merkel oder eines Dominique Strauss-Kahn, sich nicht in die Karten schauen zu lassen. Die eigenen Motive verborgen zu halten zählt zum Tagesgeschäft der Machthaber. Was es der Wissenschaft nicht eben leicht macht: Objektive Feldforschung ist nicht möglich an der Spitze der Gesellschaft.

Geneigt, die Welt nur durch die eigene Brille zu betrachten

Ersatzweise haben Sozialpsychologen Modelle entwickelt, das Innenleben der Mächtigen zu simulieren. Gibt es bei ihnen mentale Prozesse, die quasi automatisch ablaufen? Ein experimenteller Ansatz dazu wurde in den neunziger Jahren in den Vereinigten Staaten entwickelt. Beim sogenannten priming wird den Versuchspersonen ein kurzer Reiz präsentiert, der sie in eine bestimmte Richtung prägen soll. Das scheint erstaunlich gut zu funktionieren: Der Psychologe John Bargh von der Yale University beispielsweise legte seinen Probanden einen Sprachtest vor, ohne dass sie eine Ahnung hatten, worum es in Wahrheit ging. Die Sätze, die sie zusammenstellen sollten, enthielten unter anderem Wörter wie „dreist“, „ärgerlich“ oder „unverschämt“. Nachdem sie die Aufgabe erledigt hatten, wurden sie in den Nebenraum gebeten, wo ein Gespräch mit anderen Versuchsteilnehmern stattfand. Zwei Drittel der Kandidaten mischten sich sofort und ungefragt in die Unterhaltung ein. Hatte man sie aber zuvor mit Wörtern wie „Respekt“, „zuvorkommend“ oder „höflich“ eingestimmt, störte nur ein Sechstel von ihnen.

Solche subliminalen Techniken der Beeinflussung waren eigentlich schon in Verruf geraten, nachdem Marktforscher vierzig Jahre zuvor fälschlich behauptet hatten, sie hätten Kinobesucher durch unterschwellige Werbebotschaften wie „Iss Popcorn, trink Coca-Cola!“ zu höherem Konsum angestachelt. Tatsächlich waren Experimente dieser Art nie unter kontrollierten Bedingungen durchgeführt worden. John Bargh und andere konnten nun in sorgfältig arrangierten Versuchen zeigen, dass sich Sozialverhalten sehr wohl aus unbewussten Quellen speist. Wie jemand agiert, hängt weniger vom freien Willen ab, sondern eng mit der allgemeinen Verfassung zusammen, in der er sich gerade befindet.

Suggeriert man Teilnehmern eines psychologischen Experiments zum Beispiel, sie hätten Kontrolle über andere und könnten nach Gutdünken Belohnungen verteilen, sind sie eher geneigt, die Welt nur noch durch die eigene Brille zu betrachten. Adam Galinsky von der Management School der Northwestern University forderte seine Kandidaten nach entsprechender Einweisung auf, sich den Buchstaben E auf die Stirn zu malen. Die Untergebenen führten ihn spiegelverkehrt aus, damit ihr Gegenüber ihn richtig erkennen konnte. Die Chefs hielten es genau andersherum.

„Macht banalisiert unser Denken“

Objektiv betrachtet würde man die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, im Falle einer Führungskraft für unverzichtbar halten. Doch das scheint das Erste zu sein, was frischgebackenen Vorgesetzten abhandenkommt. „Macht banalisiert unser Denken“, hat der Sozialpsychologe Dacher Keltner von der University of California in Berkeley festgestellt. „Wir betrachten die Dinge dann nur noch aus dem Blickwinkel unserer Eigeninteressen.“ In Keltners Experimenten waren die Schwachen stets besser darin, die Ansichten und Motive ihrer Mitmenschen korrekt einzuschätzen. Weil Untergebene aber dazu neigen, derartige Erkenntnisse nicht nach oben weiterzureichen, entsteht auf diese Weise ein noch größeres Informationsdefizit für den Anführer.

Quasi zum Ausgleich greifen Chefs dann gern zum Vorurteil. Die Sozialpsychologin Stephanie Goodwin beispielsweise hat in ihrer Doktorarbeit herausgefunden, dass Führungskräfte sehr viel mehr Zeit und Aufmerksamkeit investieren, wenn ihnen Informationen über Mitarbeiter vorgelegt werden, die bestimmten Stereotypen entsprechen (zum Beispiel Urteile wie „gebildet und ehrgeizig“ oder „unzuverlässig und emotional“). Differenziertere Einschätzungen werden beiseitegeschoben. Dazu passt eine Analyse Deborah Gruenfelds, die mehr als eintausend Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs der Vereinigten Staaten unter die Lupe genommen hat: Je höher ein Richter in der Hierarchie stand, desto simpler waren seine Begründungen.

Schlimmstenfalls droht totaler Kontrollverlust

Die eingeschränkte Kognitionsfähigkeit des Chefs hat Konsequenzen für alle. Sein schlecht begründeter Optimismus (“Das schaffen wir!“) ist bei ehrgeizigen Projekten ein schwacher Trost, wenn die übrigen Beteiligten wissen, wie schwierig es in Wahrheit wird. Für den Entscheidungsträger ist dagegen nur wichtig, dass endlich etwas geschieht; Power und Action gehen bei Führungskräften Hand in Hand, fasst Adam Galinsky von der Northwestern University seine Befunde zusammen.

Wie weit die Egozentrik des Chefs führt, ist andererseits auch eine Frage des Charakters. Menschen, denen ihre Omnipotenz täglich vor Augen geführt wird, gelangen irgendwann vielleicht zu der Ansicht, dass Regeln bloß für die Mehrheit gelten, nicht für Ausnahmeerscheinungen wie sie. In Dacher Keltners Experimenten waren die Führungspersonen beispielsweise unisono der Ansicht, Schummeleien bei Reisekostenabrechnungen seien ein ernstes Vergehen. Gab man ihnen jedoch die Chance, die Höhe der Spesenabrechnung insgeheim auszuwürfeln, reklamierten sie zwanzig Prozent mehr, als herausgekommen war - eine Kühnheit gegen die Statistik, die Untergebene nicht wagten. Bei einem ähnlichen Versuch, in dem es darum ging, illegal Geld beiseite zu schaffen, konnte die Managementforscherin Dana Carney von der Columbia Business School sogar physiologische Effekte messen: Erhöhte Stresshormonwerte zeigten sich nur beim Fußvolk, nicht aber bei den Häuptlingen.

Das Gefühl, einsam aus der Masse heraus zu ragen, kann schlimmstenfalls zum totalen Kontrollverlust führen. „Es ist immer derselbe“, berichtet Dacher Keltner, „kaum sind solche Leute an die Macht gekommen, benehmen sie sich wie Deppen. Sie fangen an, in unangemessener Weise zu flirten, machen sich über andere lustig, werden total impulsiv.“ Sie legen ein enthemmtes Verhalten an den Tag, dass in der Fachliteratur ansonsten typischerweise bei Patienten beschrieben wird, die Läsionen im präfrontalen Bereich der Großhirnrinde erlitten haben.

Der Schritt zum angriffslustigen Triebtäter ist dann nicht mehr allzu weit. Psychologen der Universität Würzburg haben das getestet. Männliche Teilnehmer, unbewusst geprägt durch ein sexuelles Vokabular, wählten anschließend aggressivere Worte, waren eher bereit, mit Pfeilen auf menschliche Porträts zu werfen und wählten aus einer Reihe von Photos besonders schockierende Beispiele aus, wenn sie wussten, dass diese anschließend von einer Frau betrachtet würden. Die weiblichen Versuchsteilnehmer hingegen waren immun gegen solches priming.

Bezogen auf den Fall Strauss-Kahn heißt das wohl: Christine Lagarde ist an der Spitze des Internationalen Währungsfonds tatsächlich die bessere Wahl.