Zum Wohle der Mitarbeiter (2) Mentorenprogramme: Anschubhilfe beim Aufstieg

Wie sehen die informellen Spielregeln im Unternehmen aus? Wie vorgehen, damit das Projekt angenommen wird? Wie mit der Arbeitsbelastung umgehen, die Arbeit sinnvoll strukturieren? Welchen Karriereschritt als nächsten tun? Mit wem sich austauschen?

Mit dem persönlichen Mentor, heißt hier die klare Antwort bei der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG). Jeder Mitarbeiter bekommt einen erfahrenen Berater an die Seite gestellt, der weiß, wie die Firma tickt, der bei fachlichen und persönlichen Problemen fundiert Anstöße und Unterstützung geben und im Konfliktfall mit der entsprechenden Seniorität auftreten kann.

Keine Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung

„Am Anfang teilen wir einen Mentor zu, der mindestens auf der Ebene eines Projektleiters angesiedelt ist. Aber man kann sich auch selbst jemand suchen, wenn man das Gefühl hat, es harmoniert nicht optimal“, erklärt Just Schürmann, Geschäftsführer Recruiting bei BCG. Fünf Mentees betreut er selbst derzeit, wobei es ihm bei den regelmäßigen Treffen vor allem darum geht „Fragen zu stellen, damit der Mentee sich bewusst Gedanken macht, wie seine Entwicklungswünsche, Perspektiven und Meilensteine für die nächsten zwei, drei Jahre aussehen.“

Normalerweise sollte das Tandem, wie die Beziehung zwischen Mentor und Mentee genannt wird, außerhalb einer Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung stehen. Im Beratungsalltag lässt sich das aufgrund des Projektgeschäfts jedoch nicht immer realisieren -zeitweise tritt er einem Mentee sowohl als Chef wie Mentor gegenüber. Entscheidend ist für ihn gegenseitiges Vertrauen. „Man kennt sich, hat als Mentor einen ganz anderen Hintergrund, und wo eine persönliche Beziehung vorhanden ist, setzt man sich auch viel mehr ein.“

Mentoring erfordert viel Eigeninitiative

Auf die organisierte Unterstützung durch beruflich erfahrene Manager oder Führungskräfte können Nachwuchstalente inzwischen in vielen Unternehmen und Institutionen zurückgreifen. Große Firmen fahren dabei oft zweigleisig und führen regelmäßig sowohl interne Mentoren-Programme wie externe, so genannte Cross-Mentoring Programme durch. Beispiel Deutsche Bank: Während beim seit neun Jahren installierten Programm „Cross Divisional“ die rund 140 Mentoren und Mentees aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen stammen, findet beim „Cross Company“ die Tandembildung aus Mentor und Mentee zwischen den am Programm beteiligten Firmen (u.a. Fraport, Lufthansa, HP oder Bosch) statt. Inhaltliche Vorgaben, wie das Mentoring konkret ablaufen soll, gibt es nicht. Zwar können sich Kandidaten auch direkt für die auf 12 Monate angesetzten Programme bewerben, aber meist erfolgt eine gezielte, mit Kandidat und Vorgesetzten abgestimmte Auswahl durch die Personalabteilung.

Die Beschränkung macht Sinn, meint Mentoring-Expertin Nele Haasen, die seit Jahren Organisationen und Firmen bei der Einführung und Umsetzung von Mentoring-Programmen berät. „Man muss der Aufgabe auch qualitativ gewachsen sein. Mentoring setzt beim Mentee hohes Engagement und viel Eigeninitiative voraus. Er muss die Themen für die Gespräche mitbringen und die gemeinsam erarbeiteten Lösungen umsetzen,“ weiß Haasen. So manches Tandem scheitere an dem Unvermögen der Nachwuchskraft, die gebotene Chance tatsächlich zu nutzen. „Dann wird das Mentoring-Gespräch zugunsten der Terminvorbereitung für den nächsten Tag abgesagt, ist das Tagesgeschäft wichtiger, als das Gespräch über mittelfristige Ziele oder persönliche Entwicklungen“, bedauert Haasen.

Tandembildung mit Rücktrittsrecht

Offen über eigene Schwächen und Stärken zu reden setzt Vertrauen voraus - eine gemeinsame „Wellenlänge“ ist damit Grundvoraussetzung für erfolgreiches Mentoring. Dennoch ist der Einfluss der Mentees in der Regel bewusst begrenzt, sorgt meist die Personalabteilung für den möglichst optimalen Mix. „Die Mentees geben ihren Wunsch ab, aus welchem Bereich der Mentor kommen soll, welches Geschlecht sie präferieren“, erklärt Marion Dressler, Personalpressesprecherin der Deutschen Bank.

Sollte das von der Personalabteilung zusammengestellte Tandem einmal aus inhaltlichen oder persönlichen Gründen doch nicht harmonieren, ist ein Wechsel kein Problem. „Wenn ein Tandem nicht funktioniert, hat der Mentee innerhalb von drei Monaten eine Art Tauschrecht. Dann wird ein neuer Mentor gesucht“, so Dressler. Die zentrale Steuerung reduziert nicht nur den praktischen Aufwand, da lange Abstimmungsprozesse wegfallen und der gesamte Mentorenpool genutzt werden kann, sondern bewahrt auch die Mentees selbst vor einer gern gestellten Falle. „Mentees neigen bei der Mentorenauswahl dazu, nach dem Prinzip „Gleicher sucht Gleichen“ vorzugehen. Das ist der Sympathie förderlich, dem Lerneffekt nicht immer“, weiß Beraterin Haasen.

Mentoring „nur für Frauen“ ist passé

Vom ehemaligen Ansatz, mit dem Cross Divisional Programm ausschließlich weibliche Nachwuchskräfte zu fördern, hat man sich bei der Deutschen Bank mittlerweile verabschiedet. „Wir wollen es jetzt auch männlichen Führungskräften anbieten“, bestätigt Dressler. Auch bei der Münchner Fraunhofer Gesellschaft ist das interne Mentorenprogramm seit kurzem für männliche Bewerber offen. „Wir haben beschlossen, das Programm zu öffnen, aber mit Quotierung“, so Personalmanagerin Katharina Sauter. Denn das übergeordnete Ziel „mehr Frauen in Führungspositionen“ liege gerade in der Wissenschaft noch immer in weiter Ferne. Mehr als ein „Quotenmann“ ist bei den derzeit 11 Tandems daher auf Mentee-Seite nicht vertreten.

„Die Tendenz geht in Richtung gemischte Gruppen. Dann ist oft die interne Akzeptanz auch höher“, meint Beraterin Haasen. Denn ungeachtet der individuell meist positiven Resultate für den Job wird das Etikett „nur für Frauen“ auch von den Teilnehmerinnen selbst oft kritisch gesehen, nach dem Motto „das hätten Männer mindestens genauso nötig“ oder „wir sind doch nicht minderbemittelt“. Haasen warnt denn auch davor, den objektiven Karrierefortschritt als obersten Maßstab für den Erfolg oder Misserfolg des Mentoring zu setzen. „Das überfordert das Instrument. Es kann das Ziel „Mehr Frauen in Führungspositionen“ unterstützen, aber die Frauen müssten bewusst weiter gefördert werden.“