Serie: Wie wir reich wurden (7) Die Mitbestimmung macht Firmen profitabel

Die Mitbestimmung steht in der Kritik, seit Wilhelm II. sie in seiner Kaiserlichen Botschaft von 1890 auf die Tagesordnung der Wirtschafts- und Sozialpolitik gesetzt hat. Damals wie heute hieß es, sie würde die Wettbewerbsfähigkeit und unternehmerische Handlungsfreiheit der deutschen Industrie gefährden. Damals wie heute war dies angesichts einer auf dem Weltmarkt glänzend reüssierenden Wirtschaft wenig glaubwürdig. Die Mitbestimmung ist vielmehr von Anfang an Teil des wirtschaftlichen Erfolgsrezeptes gewesen, das die Dynamik und die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie begründet hat und immer noch fördert. Wer das verstehen möchte, muss ihre Geschichte kennen.

Die betriebliche Mitbestimmung hatte sich zunächst ohne staatliche Geburtshilfe durchgesetzt. Das geschah an der Schwelle zum 20. Jahrhundert in den aufsteigenden und global operierenden neuen Industrien wie der Chemie, dem Maschinenbau und der Elektrotechnik. Sie verließen den materiellen Pfad der Industrialisierung und wandten sich einer neuen, immateriellen und wissenschaftsbasierten Produktionsweise zu. Um ihre qualifizierten Arbeiter an sich zu binden, wandelten sie ohne rechtliche Grundlage entweder die bestehenden Arbeiterbeiräte der Bismarckschen Sozialversicherung zu Mitbestimmungsausschüssen um, oder sie gründeten auf freiwilliger Basis neue. Erst 1920 legalisierte das Betriebsrätegesetz diese Praxis.

Warum ausgerechnet die am weitesten globalisierten und verwissenschaftlichten Industriezweige die Mitbestimmung freiwillig einführten, lässt sich mit deren Produktionsweise erklären. Sie bestimmt auch heute noch die deutsche und große Teile der europäischen Wirtschaft. Gemeint ist jene nachindustrielle Maßschneiderei, die Deutschlands Ruf und dauerhaften Erfolg auf dem Weltmarkt begründet hat: intelligente Maschinen mit individuellem Innenleben, komplexe Industrie- und Infrastrukturanlagen, anwendungstechnisch veredelte Produkte, Verfahrenstechnik auf allen Gebieten und auch hochwertige Fahrzeuge.

Vertrauen ist gut, denn Kontrolle wäre teuer

Für diese Produktionsweise ist charakteristisch, dass das Wissen in den Betrieben asymmetrisch verteilt ist und seine Träger nicht einfach zu ersetzen sind. Gleichzeitig ist die produktive Umsetzung dieses Wissens nur schwer zu kontrollieren. Denn anders als am Fließband lässt sich die optimale Leistung eines Facharbeiters oder Ingenieurs weder exakt fassen, noch können ihre Arbeitsverträge zu vertretbaren Kosten überwacht und durchgesetzt werden (Ökonomen bezeichnen das als Prinzipal-Agenten-Problem).

Auch können Arbeitnehmer, wenn sie Träger spezifischen Wissens sind, dem Unternehmen im Konfliktfall mehr Schaden zufügen als der klassische Industriearbeiter, der lediglich über generalisiertes - und damit leicht ersetzbares - Wissen verfügte. Galt im industriellen Kontext die Leninsche Maxime „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“, so ist unter diesen neuen Bedingungen das Gegenteil richtig und Kontrolle noch dazu der teurere Weg. In der Notwendigkeit, dieses zentrale Problem der nachindustriellen Produktionsweise zu lösen, liegt die wirtschaftliche Wurzel der Mitbestimmung - bis heute.

Gewiss lassen sich auch andere Lösungsansätze denken. Die Vereinigten Staaten zum Beispiel haben ein System, das zu ihrer Geschichte passt: Dort fehlte schon immer eine hochqualifizierte Arbeitnehmerschaft. Deshalb wurde dort schon früh am Fließband produziert - beispielsweise in den Werken des Autozaren Henry Ford. Dafür waren nur einige hochqualifizierte Spitzenkräfte nötig. Darum erschien es einfacher, diese Mitarbeiter über eine Gewinnbeteiligung zu motivieren.

Nicht die Zahl der Räte ist entscheidend, sondern ihre Qualität

Auch in Europa reicht die Option der Mitbestimmung nur so weit wie die Fähigkeit zur nachindustriellen Maßschneiderei. Sie ist im Wesentlichen auf den Einzugsbereich des Rheinischen Kapitalismus beschränkt, also von Skandinavien bis Norditalien, von der Seine bis an die Oder, vor allem aber auf Deutschland. Hier konnten die Mitbestimmung und das Prinzip kooperativer Arbeitsbeziehungen trotz aller habituellen Konflikte gut gedeihen.

Neue Regelungen nach 1945 und das Mitbestimmungsgesetz von 1976, das den Arbeitnehmern die Hälfte der Sitze in den Aufsichtsräten großer Gesellschaften einräumte, brachten den Arbeitnehmern zwar formal mehr Macht. Doch die Betriebsräte wurden - oft zum Ärger der Gewerkschaften - ihrer Verpflichtung auf das Gesamtwohl des Unternehmens gerecht, die das Gesetz seit 1920 vorsieht.

Die Zahl der Arbeitnehmervertreter als Zeichen ihrer Macht zu deuten geht freilich an der praktischen Funktion des Aufsichtsrates in der deutschen Unternehmensführung weit vorbei. Er ist weniger Entscheidungs- und Kontrollgremium als vielmehr Teil des Informationsnetzwerkes, das unternehmerische Entscheidungen unter Unsicherheit erleichtert. Nicht die Zahl der Räte ist entscheidend, sondern ihre Qualität. Es macht daher durchaus Sinn, wenn auf der Arbeitnehmerbank auch Gewerkschaftsvorsitzende Platz nehmen dürfen.

Am Anfang des 21. Jahrhunderts ist es fast ein Gemeinplatz, dass das „menschliche Vermögen“, also das „Humankapital“, einen hohen Wert besitzt. Es voll zu nutzen setzt allerdings heute wie vor 100 Jahren eine vertrauensvolle Zusammenarbeit voraus. Misstrauen und offene Konflikte wirken wie eine Steuer auf wirtschaftliches Handeln, und die Einführung der Mitbestimmung zielte von Anfang an darauf ab, diese Kosten zu verringern. Dies ist eine der Erklärungen dafür, dass sich das deutsche Modell der Mitbestimmung über alle politischen Katastrophen hinweg weiterentwickelt hat.