Arbeiten Der Unsinn des Home Office

Der Traum vom Arbeitsplatz daheim ist so alt wie die moderne Bürowelt. Endlich einmal weg vom grauen Schreibtisch, von nörgelnden Kollegen und vom Krawattenzwang. Den Laptop bei Sonnenschein im Garten aufklappen, sich im Pyjama per Telefon zur Konferenz dazuschalten, zwischendurch etwas zum Mittagessen brutzeln - und trotzdem alles schneller fertigmachen als sonst, weil nicht ständig jemand in der Tür steht. Neidisch wird es beäugt, wenn ein Kollege die Möglichkeit erhält, einen Tag pro Woche von daheim zu arbeiten. Viele glauben, dass man zu Hause nicht nur freier ist, sondern auch effizienter arbeitet.

Nur Lehrer wissen aus eigener Erfahrung, dass das ein Irrtum ist - und mittlerweile sind auch die Ökonomen informiert. Sie haben erforscht, wie Menschen allein und in Teams arbeiten, und dabei festgestellt: In der Regel sind Teams gemeinsam deutlich produktiver, als wenn sie vereinzelt arbeiten. Es gibt einen eindeutigen Kollegen-Effekt. Er wurde sowohl im Labor als auch in der tatsächlichen Arbeitswelt nachgewiesen. Und er gilt schon für ganz simple Tätigkeiten. Zum Beispiel für das Eintüten von Briefen.

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Das haben Armin Falk und Andrea Ichino gezeigt. Sie stellten Studenten dafür ein, Briefe zu verpacken, und ließen sie dabei entweder allein oder wiesen sie an, zu zweit in einem Raum zusammenzuarbeiten. Die Studenten wurden nicht nach der Anzahl der Briefe bezahlt, die sie schafften, sondern sie erhielten einen festen Betrag für vier Stunden Arbeit.

Die Langsamen lassen sich von den Schnellen mitziehen

Das wichtigste Ergebnis der Studie war: Die Paare zeigten sich deutlich produktiver als zwei, die einzeln vor sich hinwerkelten. Sie verpackten im Schnitt deutlich mehr Briefe in den vier Stunden, nämlich 221 statt 190. Die Anwesenheit eines Kollegen mit der gleichen Aufgabe führte außerdem dazu, dass beide ein ähnliches Arbeitstempo entwickelten. Der Unterschied in der Zahl der fertiggestellten Briefe war zwischen zwei zufällig ausgewählten Einzelarbeitern deutlich größer als zwischen den Partnern, die gemeinsam in einem Raum saßen.

Das lag vor allem daran, dass die Langsamen sich von den Schnellen mitziehen ließen. So verpackten die langsamsten zehn Prozent der Arbeiter in den Paar-Experimenten im Schnitt 42 Briefe mehr als die langsamsten zehn Prozent der Einzelarbeiter. Die Schnellsten verbesserten sich nicht ganz so stark. Doch - entgegen dem üblichen Vorurteil - wurden auch sie nicht ausgebremst durch die Gruppenarbeit, sondern profitierten ebenfalls. Die schnellsten zehn Prozent der Studenten, die einen Partner hatten, schafften im Schnitt immerhin neun Briefe mehr als die schnellsten zehn Prozent der allein Arbeitenden. Einen besonders guten Mitarbeiter einzustellen und in ein Team zu integrieren bringt also zweierlei: Er erbringt seine eigene gute Leistung, und er steigert auch noch die Leistung derjenigen, die mit ihm zusammenarbeiten.

Doch funktioniert das auch im wirklichen Arbeitsleben jenseits des Feldexperiments? Alexandre Mas und Enrico Moretti zeigen, dass das der Fall ist. Sie analysieren die Daten einer großen Supermarktkette zu den Leistungen ihrer Kassierer. Hier kann sehr leicht erfasst werden, wie produktiv der Einzelne arbeitet. Mas und Moretti messen dies über die durchschnittliche Anzahl der Produkte, die ein Kassierer in einem Zehn-Minuten-Zeitraum pro Sekunde scannt. Dabei vergleichen sie nur Zeiträume, in denen es tatsächlich Kunden gab und in denen mindestens zwei Kassierer gearbeitet haben.

Extrinsische versus intrisische Motivation

Ihre Ergebnisse bestätigen die Erkenntnisse aus dem Brief-Experiment. Wie schnell kassiert wird, hängt sehr stark davon ab, welche Partner einem Kassierer zugeteilt sind. Stößt ein schneller Kassierer zu einem langsamen Team, dann hebt das sofort die Leistungen aller. Die Langsamen werden angespornt, sich zu beeilen. Für die Supermarktkette wäre es also ideal, Kassierer mit möglichst unterschiedlicher Schnelligkeit in ein Team zusammenzusetzen, um am Ende das beste Ergebnis zu erzielen.

Doch die Forscher bleiben bei dieser Erkenntnis nicht stehen. Sie wollen erfahren, warum das so ist. Kassieren die Langsamen auf einmal schneller, weil sie sich von den Schnellen unter Druck gesetzt und beobachtet fühlen? Oder legen sie im Tempo zu, weil sie sich per se nicht gerne unkooperativ verhalten? Schließlich muss der Schnellere deutlich mehr Kunden abfertigen, wenn der Langsame sein Ursprungstempo beibehält. Sind die Kassierer also intrinsisch motiviert oder extrinsisch? Mas und Moretti untersuchen das, indem sie fragen: Verhalten sich die langsameren Kassierer anders, wenn die schnellen sie sehen können? Und: Verhalten sie sich anders, wenn sie wissen, dass sie noch oft mit den schnellen Kollegen zusammenarbeiten werden?

Es zeigt sich, dass die Produktivität stark von diesen Faktoren abhängt. Nur Kollegen, die vom leistungsstarken Kassierer gesehen werden können, arbeiten schneller - nicht aber Kollegen, die in seinem Rücken sitzen. Außerdem nimmt der Effekt mit der Entfernung ab. Auch das Wissen darum, dass man noch häufig mit dem leistungsstarken Kassierer zusammenarbeitet, erhöht die Motivation, schneller zu kassieren.

Transparenz erhöht die Produktivität

Aus ihren Beobachtungen schließen die Forscher, dass Teams vor allem deshalb produktiver sind, weil sich die anderen von guten Kollegen unter Druck gesetzt fühlen. Es gibt keine innere Motivation, dem anderen Arbeit abzunehmen oder sich sozial zu verhalten, sondern nur eine äußere: die soziale Kontrolle.

Arbeitgeber können aus den Studien viele Konsequenzen ziehen, um die Produktivität ihrer Abteilungen zu steigern. Erstens: Ein Home Office ist gefährlich. Selbst besonders gute Mitarbeiter werden schlechter, wenn sie nicht mit Kollegen zusammenarbeiten, für besonders schlechte gilt das erst recht. Zudem ist es für alle Mitarbeiter kontraproduktiv, die Motivierten, Schnellen und Effizienten daheim arbeiten zu lassen, denn dann wird das ganze Team schlechter.

Zweitens sollte jeder einen möglichst guten Überblick gewinnen können, welcher Kollege wie viel arbeitet. Erst in einer solchen Situation färben die guten Leistungen der Engagierten auf die anderen ab. Drittens - und für manche sicher überraschend - sollten Teams keinesfalls nach Leistung aufgeteilt werden. Die Guten und die Schlechten voneinander zu trennen ist nicht sinnvoll. Vielmehr lohnt sich eine gute Mischung. Denn die Starken können die weniger Starken mitziehen. So gelingt es, gemeinsam mehr zu schaffen.