Wettbewerb Führungskräfte als Wanderarbeiter

Unternehmensgrenzen verschwimmen, nicht zuletzt befördert durch die neuen, leistungsfähigen IuK-Techniken; Überkapazitäten, zu viele ähnliche Angebote und der Kampf um die Aufmerksamkeit unberechenbarer Kunden verschärfen den Wettbewerb; die Hierarchie - an sich eine vernünftige Form, aber durch ihre böse Schwester, die Bürokratie, weitgehend in Verruf geraten - wird immer häufiger für entbehrlich gehalten. Vernetzung wird zum neuen Leitbild, auch wenn kaum jemand weiß, wie man mit ihr umgehen soll. Besonders wache Zeitgenossen raten schon zur Entnetzung. Sie wenden sich gegen die grassierende Netzwerk-Ideologie und plädieren zum Beispiel für eine Entmaschung, soll heißen eine Verringerung der Beziehungsdichte und damit Komplexität, oder für eine Clusterung, also die Bildung von selbstähnlichen kleinen Welten mit wesentlich weniger Schnittstellen, als dies in den ausufernden Netzwerken der Fall ist.

In der "boundaryless organization" mit "free movement up and down", "side to side" und "global" entsteht folgerichtig auch die "boundaryless career". Hier sind Karrieren nicht mehr auf eine einzige Branche, einen einzigen Arbeitgeber oder eine einzige Funktion ausgerichtet. Es kommt zu multiplen "Patchwork-Karrieren" und "Zickzack-Laufbahnen" mit häufigen Diskontinuitäten und den bekannten prekären Formen der Beschäftigung. Spezialisten und Manager werden verstärkt durch hochspezialisierte "neue Selbständige" ersetzt - oder sie finden sich plötzlich selbst in dieser Rolle wieder.

Management-Karrieren unter der Lupe

Die zeitlich befristete Dienstleistung wird zum Mosaikstein einer Wertschöpfung, die nicht mehr auf einem festen Fundament erbracht wird, sondern eher dem Vorbild des Wanderzirkus folgt. Kreative und innovative Menschen sind davon besonders betroffen. Die Preise, die häufig dafür zu entrichten sind - Depression, Burn-out und soziale Isolation - fallen dabei unter den Tisch.

Grund genug also, die Karriere im Management gegen diesen Hintergrund unter die Lupe zu nehmen. In die folgenden acht Punkte fließen dabei vor allem die Ergebnisse unserer langjährigen Untersuchungen in die Karriereverläufe von Führungskräften in der Wirtschaft ein.

1. Arbeitsfähigkeit

Einen gewissen Schutz gegen den Absturz in das Prekariat bietet die eigene Arbeitsfähigkeit. Dafür sind jedoch nicht mehr vergangene Positionen und Funktionen im Curriculum entscheidend, sondern Projekt- und Lernerfahrungen. Dies beinhaltet das für gestandene Führungskräfte so schwierige Metalernen, also die bewußte Auseinandersetzung mit dem eigenen Lernen. Der Aktionismus im Management kann eben süchtig machen. Die eigene Weiterbildung beschränkt sich dann auf gelegentliche Kamingespräche mit seinesgleichen, kaum geeignet also, scheinbar bewährte Heurismen und Gebrauchstheorien über Bord zu werfen. Und noch eines: Die gerade in Deutschland vorherrschende technisch geprägte Rationalität wird immer mehr von kognitiver Arbeitsteilung abgelöst. Man wird sich endlich zu einer Auffassung durchringen müssen, daß Wissen nur dann erzeugt wird, wenn Individuen so interagieren, daß in den Gehirnen ähnliche Prozesse konstruiert oder rekonstruiert werden, was wiederum bedeutet, daß Leute mitreden dürfen und müssen, denen man früher nicht im Traum das Recht dafür eingeräumt hätte.

2. Polarisierung

Die Karriere wird auch dadurch prekarisiert, daß die Polarisierung zwischen lang- und kurzfristig gebundenen Beschäftigten sowie zwischen Kern-Managementteams und Peripherien weiter zunimmt. Von der klassischen Maxime "tausche Loyalität gegen Arbeitsplatzsicherheit" bleibt nur mehr die romantische Reminiszenz. Denn auch der Kern wird immer wieder neu bestimmt. Zwar ist menschliche Lebenserfahrung seit je von Ungewißheit und einem offenen Ausgang geprägt. Das Prekäre an der heutigen Situation liegt jedoch darin, daß die Erfahrungen von Kontingenz - "Es kann immer auch ganz anders kommen" - besonders in der Wirtschaft so alltäglich geworden sind. Wer will sich unter diesen Bedingungen schon festlegen? Darin liegt auch die Attraktion der Vernetzung, obwohl gerade sie Kontingenz am Fließband produziert.

3. Turniermodell

Früher wurden Karrieren als Turniermodell im Sinne eines mehrstufigen Wettbewerbs konzipiert. Mitglieder einer Kohorte, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in die Organisation eintraten, konkurrierten um einen Aufstieg in der ersten Runde. Die Gewinner der ersten Runde nahmen an der zweiten Runde teil, während die Verlierer auf weniger relevante Nebenturniere verwiesen wurden. Die Zahl potentieller Konkurrenten um Spitzenpositionen nahm solcherart stetig ab. Wo Hierarchien durch heterarchische Vielfalt und polyzentrische Willensbildung ersetzt werden, muß der Turniergedanke neu bewertet werden. Anstelle großer Entscheidungsschlachten treten permanente Scharmützel, deren Sieger nicht zwangsläufig davon ausgehen können, eine Runde weitergekommen zu sein.

4. „Schatten der Zukunft“

Dieser Effekt wird durch die kürzere Verweildauer in den einzelnen Organisationen noch verstärkt. Wenn einzelne Personen nicht mehr ausreichend lange in einer Organisation bleiben (können), dann ist der Wert von Resultaten aus vorhergehenden Runden begrenzt. Sowohl "Siege" als auch "Niederlagen" können allenfalls partiell in neue Organisationen transportiert werden. Auch lohnt es sich nicht mehr, in den Aufbau von Reputation zu investieren. Der "Schatten der Zukunft" ist einfach zu kurz, wie dies der Verhaltenswissenschaftler Robert Axelrod einmal ausdrückte. Das Prekäre daran ist, daß diese Bedingungen dazu verführen, unfaire Spiele zu spielen. Täuschen, bluffen und beschönigen, das Verzerren, Zurückhalten und Filtern von Informationen, all dies wird zur Routine, verbraucht wertvolle Energie und führt letztlich in die Sackgasse der Isolation. Damit ist aber auch die Karriere an ihrem Endpunkt angelangt.

5. Networking?

Der Ausweg aus dieser Sackgasse ist ein uralter, nun allerdings in anderer Form. Gemeint ist das "Networking", eine Art strategische Beziehungspflege. Während es früher ratsam war, für den eigenen Karriereerfolg auf einige wenige, dafür aber "starke" Beziehungen - etwa zu einem Mentor - zu setzen, wird der vom Prekariat bedrohte Networker versuchen, möglichst viele "schwache" Beziehungen mit Akteuren aus unterschiedlichen Feldern, zu entfernteren Zonen des eigenen Netzwerkes oder zu gänzlich anderen Netzen aufzubauen. Der Grund dafür liegt auf der Hand. Das Risiko, auf das falsche Pferd zu setzen, ist unter den volatilen Bedingungen von heute viel höher als in der guten alten Zeit. Diese vielfältigen "schwachen" Beziehungen beruhen zwar nach wie vor auf dem Prinzip des Austausches, allerdings mit einem wesentlich engeren Zeithorizont.

6. Leben als Entdeckungsverfahren

Es zeichnet sich bereits ab, daß an die Stelle eines glatt verlaufenden, der Denkfigur des Lebenszyklus ähnlichen Karriereverlaufs viele kurze, auch selbst gewählte Teilabschnitte treten werden. Solche Kurzphasen erfolgen in verschiedenen Funktionen und Organisationen und bestehen in der Regel aus vier Etappen: "exploration", das rasche Sichzurechtfinden in einem neuen Terrain; "trial", die Versuche, mit Hilfe von Erfahrung und Intuition ebenso rasche Erfolge zu erzielen; "mastery", das Beherrschen des Metiers, belohnt durch eine wenn auch oft nur flüchtige Anerkennung aus dem Umfeld; und "exit", der emotionslose Ausstieg mit der Aussicht, anderswo und anderswie wieder bei Null zu beginnen. Da jede dieser Etappen unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten verlangt, bekommt die überstrapazierte Formel vom lebenslangen Lernen eine neue Wendung: Nicht qualifikatorisch am Ball zu bleiben ist das Ziel, sondern das Leben als Entdeckungsverfahren zu begreifen, in dem ständig etwas Neues herausgefunden wird. Dogmatisches Verschanzen, die bei "erfahrenen" Führungskräften so beliebte Flucht aus dem Lernen, wird so zum sicheren Weg ins Prekariat.

7. „Careerpreneuring“

„Karriere“ wird damit auch nicht mehr von Organisationen angeboten oder zumindest ermöglicht, sondern es bleibt jedem einzelnen überlassen, eine solche zu unternehmen. Die Biegsamkeit der englischen Sprache liefert gleich den passenden Ausdruck dafür: "Careerpreneuring". Das Individuum macht sich selbst zum Projekt. Das unabdingbare Vertrauen in die eigenen Stärken ist eine Voraussetzung dafür. Eine andere ist die Fähigkeit zur Selbstüberwachung. Schwache Selbstüberwacher sind die Verlierer im Careerpreneuring. Die hohe soziale Komplexität der postorganisationalen Karriere verlangt den chamäleonartigen starken Selbstüberwacher. Ob man solche Zeitgenossen auch sympathisch findet, steht dahin. Immerhin öffnen sich ihnen neue Karrieremöglichkeiten.

8. Primärsozialisation

Studien des Soziologen Michael Hartmann (TU Darmstadt) über die Rekrutierungspraktiken für europäische Topmanager zeigen, wie wichtig die Herkunftsfamilie für den Aufstiegserfolg ist. Danach kommen mehr als 75 Prozent der Topmanager aus oberen Gesellschaftsschichten, wo Karrieretaktiken sowohl in elitären Ausbildungseinrichtungen als auch durch schichtspezifische Sozialisation frühzeitig verinnerlicht werden. Je mehr sich Individuen, etwa im Sinne des Careerpreneuring, selbst für ihre Karrieren verantwortlich fühlen (müssen), desto wichtiger werden individuelle gesellschaftliche Startvorteile wie Selbstwert, Eliteverhalten, Beziehungsnetze. Dies bedeutet zweierlei. Erstens, je weniger Organisationen Aufgaben der sekundären Sozialisation wahrnehmen können oder wollen, desto wichtiger wird die Primärsozialisation. Man muß nicht immer gleich die Hirnforschung bemühen, aber sie bestätigt eben eine Annahme der Entwicklungspsychologie: Viele Weichenstellungen für den späteren Berufsweg erfolgen in der frühen Kindheit, wenn die Plastizität des Gehirns am größten ist. Und die erwähnten Startvorteile bedeuten zweitens, daß sich die ohnedies knapper werdenden Karrierechancen auf ein noch kleineres gesellschaftliches Segment verteilen werden, als dies bislang schon der Fall ist. Aber damit geraten wir prompt in eine Diskussion über Chancengleichheit und Gerechtigkeit.