Unternehmen auf Kurswechsel Ein glückloser Ausflug in das globale Wassergeschäft: RWE

Der Ausstieg aus dem globalen Wassergeschäft bedeutet für RWE eine Zäsur. Der Versorgungskonzern investierte in so kurzer Zeit in den Aufbau einer neuen Sparte soviel Geld wie nie zuvor in seiner bald einhundertzehnjährigen Geschichte. Seit dem Jahr 2000 wurden beim Kauf von ausländischen Wassergesellschaften in Europa, Amerika und Asien fast 13 Milliarden Euro bezahlt und zusätzlich mindestens acht Milliarden Euro Schulden in die Konzernbilanz genommen. Thames Water und American Water waren die dicksten Brocken, mit denen sich RWE auf Platz drei in der Weltwasserliga katapultierte.

Dieser beherzte Einstieg in das internationale Wassergeschäft war das Werk des vormaligen RWE-Chefs Dietmar Kuhnt mit seiner Führungsmannschaft, von der im Vorstand allein Finanzchef Klaus Sturany noch in Amt und Würden ist. Für den im November angekündigten Verkauf steht Kuhnt-Nachfolger Harry Roels. Der fand bei seinem Antritt Anfang 2003 eine maßgeblich vom Aufbau der Wassersparte geprägte Nettoverschuldung im Rekordwert von 23 Milliarden Euro vor.

Kein Schuß aus der Hüfte

Kuhnts Einstieg in das Wassergeschäft kurz nach der Liberalisierung des deutschen Strom- und Gasmarktes war kein Schuß aus der Hüfte, sondern eine intensiv diskutierte, plausible Entscheidung. Der im Laufe der Jahrzehnte zum Konglomerat gewucherte größte und reichste deutsche Stromkonzern sollte ganz auf das konzentriert werden, von dem man bei RWE viel versteht: das Versorgungsgeschäft. Dieser Strategie wurde nicht nur das mit hohem Aufwand aufgebaute Mobilfunkgeschäft (die E-Plus-Beteiligung) geopfert. Auch ältere Tochtergesellschaften mit guten Marktpositionen - Hochtief etwa oder Heidelberger Druck - standen auf einmal zum Verkauf.

Beim ehemaligen Strommonopolisten kennt man sich gut mit leitungsgebundenen Geschäften aus. Gern hätte der RWE-Vorstand das durch die Fusion mit VEW gestärkte Gasgeschäft stark vorangebracht und sich auf diese beiden Sparten konzentriert. Jedoch schien es unmöglich, zu dem damals noch fast unabhängigen Marktführer Ruhrgas nur annähernd aufschließen oder ihn gar übernehmen zu können. So bot sich als Alternative das Wassergeschäft an. In dieser Sparte sind aufgrund der technischen Gegebenheiten langfristig vergebene Wasserlizenzen typisch. Das verspricht an regulierten Märkten langfristig sichere Einnahmeströme.

Bei den Investitionen wurde nicht gegeizt

Auch gilt Wasser allgemein als wachstumsträchtig. In der Dritten Welt und in Schwellenländern ist die Versorgung mit akzeptabler Wasserqualität ein riesiges Problem. Selbst in den höher entwickelten Staaten zeichnet sich ein - trotz stagnierenden oder gar rückläufigen Verbrauchs - zunehmendes Geschäftsvolumen ab. Denn ein fast überall bestehender Modernisierungsbedarf bei den Abwasser- und häufig auch den Frischwasserleitungen rechtfertigt höhere Preise. So war der gesamte RWE-Vorstand in der Strategiedebatte zur Jahrhundertwende schließlich vom Charme einer neuen Sparte Wasser überzeugt. Dann wurde bei den Investitionen nicht gegeizt.

Im Prinzip hat sich an dieser Ausgangslage sechs Jahre später nichts geändert. Aber Kuhnt-Nachfolger Roels verfolgt nun andere Ziele. Seinen Auftrag, die Zukäufe zu konsolidieren und zu integrieren, hat er zu einem strikten Wertsteigerungskonzept weiterentwickelt. Als erstes fiel die bei RWE und VEW innerhalb einer Dekade mit hohem Geldeinsatz zum deutschen Marktführer ausgebaute Entsorgung durch den Rost der Wertbeitragsziele. Die in- und ausländischen Unternehmen wurden in kleinen und großen Paketen nach und nach verkauft.

Roels ließ von Anfang an die Zügel schleifen

Während RWE zumindest mehrere Jahre lang mit erprobten Fachleuten bemüht war, dem wild zusammengekauften Entsorgungskonzern Format zu geben, ließ Roels im Wassergeschäft von Anfang an die Zügel schleifen. Thames-Water-Chef Bill Alexander blieb auch nach der Übernahme durch RWE der ungekrönte König des Wassergeschäfts. Bei American Water verzichtete der Essener Konzern darauf, eigene Kräfte in der Führung zu installieren, um etwaigen Schadensersatzforderungen vorzubeugen.

In Deutschland wurde der Ausbau gestoppt. So verzichtete Roels im Frühsommer 2003 auf den von Kuhnt mit Eon hinter den Kulissen vorbereiteten Kauf von Gelsenwasser, dem größten privaten deutschen Wasserversorger. Wasser hat mit maximal 4,2 Milliarden Euro nur knapp zehn Prozent zum Konzernumsatz beigesteuert. Das daraus erwirtschaftete Ergebnis vor Zinsen und Steuern erreichte zwar 1,4 Milliarden Euro. Aber wegen des hohen investierten Kapitals und enormer Firmenwertabschreibungen blieb der Wertbeitrag negativ (2004: 189 Millionen Euro).

Bislang nur Verkäufe, keine bedeutende Übernahme unter Roels

So ist es nicht verwunderlich, daß der Kapitalmarkt den im vergangenen November angekündigten Rückzug begrüßte. Zumal Roels diesen Strategiewechsel mit dem Versprechen hoher Sonderdividenden versüßte. So soll die Ausschüttungsquote für die Jahre 2006 und 2007 auf bis zu 80 Prozent des Nettoergebnisses hochgezogen werden. Merkwürdig freilich ist dabei der gestreckte Fahrplan. Mit der kapitalmarktgefälligen Ankündigung wird heute der Kurs beflügelt. Nur könnte sich das ändern, wenn RWE die außerordentlich hohen Einstiegskosten nicht wieder einspielen kann und Buchverluste erleiden sollte. Schließlich ist seit diesen RWE-Investitionen am Markt für Versorgungsbeteiligungen eine Ernüchterung eingetreten und zudem mehr über die Schwachstellen von Thames und American Water bekanntgeworden.

Bei den bis 2007 angekündigten Verkäufen wird sich das freilich erst zu einem Zeitpunkt zeigen, wenn möglicherweise bereits ein Nachfolger für Roels gekürt oder gar installiert worden ist. Denn die Wettquote zur Verlängerung des Anfang 2007 auslaufenden Vertrages von Roels hat sich spätestens bei den Stromausfällen im Münsterland zu seinen Ungunsten verschlechtert. Es sind nicht nur weiche Faktoren, wie der Vertrauensverlust gegenüber den mit der Sicherheit des Stromnetzes befaßten Behörden, die Kritiker dem RWE-Chef vorhalten. Im Aufsichtsrat gibt es auch Mitglieder, denen ein nachhaltiger Ausbau der langfristigen Geschäftsgrundlagen wichtiger ist als der unter Roels auf 63 Euro etwa verdreifachte Börsenkurs. In dessen nunmehr dreijähriger Führungszeit ist zwar das Ergebnis stetig verbessert worden. Aber auf seinem Investitionskonto findet man allein Unternehmensverkäufe und noch keine einzige bedeutende strategische Übernahme.