Thyssen-Krupp-Chef Schulz „Da sind schon wieder Spekulanten unterwegs“

Thyssen-Krupp-Chef Ekkehard Schulz berichtet im Interview über sein schlimmstes Jahr. Der Schock über das Ausmaß der Wirtschafts- und Finanzkrise sitzt allen noch in den Gliedern, da fürchtet Schulz schon die nächste Spekulationsblase heranrollen. Diesmal eine „Rohstoffblase“.

Herr Schulz, ein Annus horribilis geht für Sie zu Ende. Es war das schlimmste Jahr für Thyssen Krupp. Wie fühlt sich so etwas an?

Im Herbst 2008 sah alles noch ganz ordentlich aus. Aber bis zum Ende des Jahres türmte sich eine Hiobsmeldung auf die andere. Da war klar: Wir stecken mitten in einem Katastrophenjahr.

Was heißt das konkret?

Nichts lief mehr von der Automobilzulieferung bis zum Marinegeschäft, wo Aufträge für Containerschiffe storniert wurden. Unser Umsatz schrumpfte von 53 auf 40 Milliarden bei einem Verlust von 2,4 Milliarden Euro. So etwas habe ich in 37 Jahren im Unternehmen noch nicht erlebt.

Was hat eine Finanz- und Bankenkrise damit zu tun, ob die Leute Stahl brauchen?

Das ist ganz einfach: Eine Vielzahl von Projekten konnte schlicht nicht mehr finanziert werden. Die Firmen haben alles, was nicht nötig war, storniert, um Liquidität im Unternehmen zu halten. Deshalb wurden weder Investitionsgüter hergestellt noch Bauvorhaben auf den Weg gebracht. So hängt die Realwirtschaft an der Finanzwirtschaft.

Kann man denn einen festen Auftrag so einfach stornieren?

Ja. Der Kunde verliert zwar die Anzahlung. Aber der Auftrag ist weg. So einfach ist das.

Die Stahlindustrie ist doch notorisch in der Krise!

Ich bin seit 1967 in diesem Beruf und habe vieles erlebt. Bislang haben wir immer gesagt, die schlimmste Krise war zwischen 1992 und 1995. Damals mussten wir die Stahlbelegschaft um fast 40 Prozent in drei Jahren reduzieren. Bei Alt-Thyssen waren das 25.000 Mitarbeiter. Es gab große Überkapazitäten, die weg mussten.

Und dann?

Dann wurden wir in Deutschland mit verschiedenen Fusionen zum Vorreiter der Konsolidierung in der europäischen Stahlindustrie. Wir haben einen enormen Beitrag geleistet, um die Stahlindustrie wieder wettbewerbsfähig zu machen. Ineffiziente Standorte wurden gestrichen. Das war sehr schmerzhaft, denken Sie nur an die Kämpfe um das Werk Rheinhausen, das geschlossen wurde.

Danach dachten Sie, Sie seien aus dem Gröbsten heraus?

Ja, wir waren optimistisch: Das Jahr 2007/2008 war das bisher beste in unserer Geschichte.

Und dann kam der gewaltige Einbruch durch die Finanzkrise. Wie haben Sie reagiert?

Kurzfristig ging es darum, Liquidität zu sichern. Cash war Trumpf. Auch wir haben Investitionen geschoben und nichts ausgelöst, was nicht unbedingt nötig war.

Die Banken haben Ihnen die Kredite gekündigt?

Nein. Von Kreditklemme haben wir nichts gespürt.

Dachten Sie je daran, den Staat zu Hilfe zu rufen?

Nein. Unsere Unabhängigkeit war nie gefährdet. Wir mussten nicht um Finanzhilfe bitten.

Aber die Hochöfen standen still?

Wie andere haben auch wir Kurzarbeit und zum Teil Blockstillstände von bis zu 14 Tagen gemacht. Zwischen Februar und Mai 2009 sind wir teilweise unter 50 Prozent der Kapazität zurückgefallen.

Alles war zusammengekracht. Nur das Geschäft mit Aufzügen hat prächtig funktioniert. Wieso nur?

Ganz einfach: Die Hälfte des Umsatzes mit Aufzügen machen wir nicht mit dem Bau, sondern mit der Wartung. Weil ein Aufzug ein Personenbeförderungsgerät ist, verlangt der TÜV eine regelmäßige Prüfung. Das beschert uns ein relativ stabiles Geschäft. Neben den Aufzügen sind auch die Geschäfte mit dem Anlagenbau in der Krise profitabel wie beispielsweise unsere Konzernunternehmen Uhde und Polysius. Auch bei den Komponenten für Windenergie, bei Rothe Erde, laufen die Geschäfte gut.

Ansonsten sieht es aber eher mau aus. Jetzt krempeln Sie Ihren Konzern vollkommen um.

Wir werden nicht nur unsere Kosten dauerhaft um 1,5 bis zwei Milliarden Euro senken, sondern auch mit Hilfe der Neuorganisation die Hierarchien und Prozessabläufe deutlich verschlanken.

Das hat die Arbeitnehmer heftig aufgebracht, weil dabei Stellen gestrichen werden und die Mitbestimmung zurückgefahren wird. Thyssen Krupp galt bisher als soziales Unternehmen.

Es war gewiss keine ganz leichte Zeit. Aber machen Sie sich mal keine Sorgen: Die Mitbestimmung bleibt bestehen. Und der Umbau wird sozialverträglich erfolgen.

Wann kommen Sie wieder aus der Krise heraus?

Das dauert. Wenn der internationale Währungsfonds recht hat, dann werden wir erst 2012 wieder auf dem Niveau von 2007 sein.

China und Indien ziehen uns mit Wachstumsraten von bis zu zehn Prozent nicht schneller nach oben?

Hohe Wachstumsraten allein sagen noch gar nichts. Wenn Sie auf die absoluten Zahlen schauen, dann sehen Sie, dass Chinas BIP derzeit irgendwo zwischen Großbritannien und Deutschland liegt. Das reicht nicht aus, um den weltweiten Absturz aufzufangen.

Bis 2012 überwintern Sie.

Wir nennen das eine Seitwärtsbewegung.

Aber 2012 ist alles gut?

Ich bin kein Prophet. Ich kann nur hoffen, dass vorher nicht wieder eine neue Blase entstanden ist, die dann platzt.

Was macht Ihnen Angst?

Meine Sorge ist, dass nach der Immobilienblase jetzt eine Rohstoffblase kommt. Da sind schon wieder Finanzjongleure und Spekulanten unterwegs, die munter mit Derivaten handeln.

Klar, ein Stahlhersteller wie Sie will günstige Rohstoffe haben. Dem passen Spekulanten nicht.

Täuschen Sie sich nicht. Lange haben wir uns über Mengen und Preise der Rohstoffe auf Jahresbasis verständigt. Jetzt bilden sich diese Preise am extrem kurzfristigen Spotmarkt. Da kann ich nur sagen: Hier entsteht die nächste Blase. Und ich sage das auch der Politik regelmäßig.

Sie lenken ab: Stahl ist eine Industrie des 19. Jahrhunderts, die in Deutschland langfristig keine Zukunft hat.

Da irren Sie sich gewaltig. Ich kann mir nicht vorstellen, dass eine Industrienation wie Deutschland ohne den wichtigsten industriellen Werkstoff Stahl seine Position behalten kann. Sie wissen gar nicht, wo Stahl überall drin ist. Das ist der leistungsstärkste Werkstoff verglichen mit anderen metallischen oder nichtmetallischen Werkstoffen.

Aber Stahl ist ein ziemlich simples Produkt.

Völlig falsch. Selbst normaler Qualitätsstahl - noch viel ausgeprägter als Edelstahl - hat 2000 verschiedene Güteklassen. 1000 davon sind nicht älter als fünf Jahre.

Ist das Ihr Ernst: Stahl als Innovationsprodukt?

Ja, das ist mein Ernst. Da gibt es ein riesiges Innovationspotential. Die Karosseriebleche unsere Autos sind heute so leicht wie noch nie.

Gibt es nicht attraktivere und billigere Standorte zur Stahlerzeugung als Deutschland?

Unser Standort Duisburg ist international absolut wettbewerbsfähig.

Bei unseren Lohnkosten? Ist China da nicht viel günstiger?

Sie müssen alle Kostenfaktoren zusammen sehen. In Duisburg beträgt der Lohnkostenanteil 12 bis 13 Prozent der Gesamtkosten, in China ist er etwa halb so hoch. Allein die Transportkosten von China nach Europa sind höher als diese Differenz.

Ihr Wort in Gottes Ohr.

Ja, und zwar aus rein betriebswirtschaftlichen Gründen: Immerhin 60 Prozent unserer Kunden liegen im Umkreis von 200 Kilometern rund um Duisburg. Zu den betriebswirtschaftlichen kommen auch noch ökologische Argumente. Die Chinesen haben sehr wenig Rohstoffe. Sie müssen Eisenerz und Kohle importieren. Dann produzieren sie etwa die Hälfte ihres Stahls in teilweise veralteten Stahlwerken, mit ineffizienten Methoden, der dann nach Europa importiert werden soll. Das macht weder ökonomisch noch ökologisch Sinn.

Die Stahlindustrie hat also Zukunft in Deutschland?

Schauen Sie sich Großbritannien an. Dort wurde der Schwerpunkt auf die Finanzdienstleistung gelegt. Sie sehen, welche Konsequenzen das in der Krise für das Land hatte.

Die Deutschland AG bleibt industrieller Mischkonzern . . .

. . . das bleibt unser Standortvorteil: ein guter Mix aus Industrie, Mittelstand, Handwerk und Dienstleistung.

Im Januar 2011 verlassen Sie den Konzern und können die Ernte, auf die Sie hoffen, gar nicht mehr einfahren.

Ich werde ja auch nach 2011 noch in Verbindung zum Unternehmen bleiben.

Thyssen Krupp ist ein eigenartiges Unternehmen mit einer Stiftung als Großaktionär, die eine 25,3-prozentige Sperrminorität hält. Was bringt das?

Unser Unternehmen ist eine Mischung aus Familien- und Kapitalmarktunternehmen. Viele Firmen wären glücklich über einen stabilen Ankeraktionär, so wie es bei uns die Krupp-Stiftung ist.

Die Stiftung interessiert sich nicht für den Aktienkurs. Das macht das Leben für jeden Vorstand komfortabel. Sie müssen nur stets eine Dividende zahlen, selbst in Verlustjahren, damit die Stiftung ihre guten Zwecke erfüllen kann. Schaden Sie damit nicht dem kriselnden Unternehmen?

Wir haben in guten Zeiten immer sehr moderat Dividende ausgeschüttet. Da ist es konsequent, auch in schlechten Zeiten die Aktionäre zu bedienen. Im Mittel kommen wir auf eine übliche Ausschüttungsquote von unter 50 Prozent.

An der Spitze der Stiftung steht Berthold Beitz, ein Mann mit 96 Jahren. Wie stark regiert er in Ihr Geschäft hinein?

Natürlich hat der Großaktionär Interesse daran, wie wir uns strategisch weiterentwickeln. Außerdem wirkt er maßgeblich bei Personalentscheidungen im Aufsichtsrat und im Vorstand mit.

Mächtig im Konzern sind derzeit neben Berthold Beitz, dem Stiftungsvorstand auf Lebenszeit, noch Gerhard Cromme und Sie: ein Club der alten Männer, wie gerne gespottet wird.

Gegen die Erfahrung des Alters ist im Prinzip nichts einzuwenden. Oder hätten Sie es lieber jung, dynamisch, aber erfolglos?

Nein, nein. Erfahrung kann nicht schaden. Wer wird denn eines Tages Nachfolger von Berthold Beitz - Sie oder Gerhard Cromme?

Es gab nie einen Wettbewerb zwischen Herrn Cromme und mir. Ohnehin war mir immer klar, dass nur ein Kruppianer die Nachfolge von Herrn Beitz antreten wird. Das alles steht aber heute nicht zur Debatte.