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„Jeder Mitarbeiter muss auch zur Veränderung bereit sein”
Die Münchener Rück ist trotz Rekordgewinnen unter Druck geraten. Kritiker attestieren dem zweigrößten Rückversicherer der Welt fehlende Wachstumsperspektiven, eine Überkapitalisierung und bemängeln das Festhalten an der Düsseldorfer Erstversicherungssparte Ergo. Kurz vor der Hauptversammlung am Donnerstag reagiert Vorstandschef Nikolaus von Bomhard: Im Gespräch mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung spricht Bomhard, 50 Jahre, erstmals öffentlich über das Wachstumsprogramm „Changing Gear“, seine Ziele und die Konsequenzen für die Mitarbeiter.
Herr von Bomhard, die Finanzbranche ist im Übernahmefieber. Impulsgeber für die geplante Milliarden-Übernahme von ABN Amro durch Barclays war ein unzufriedener Hedge-Fonds. Werden wir das in Zukunft öfter erleben?
Unternehmen stellen schon seit geraumer Zeit fest, dass Aktionäre sich mit ihren Interessen aktiver zu Wort melden. Hedge-Fonds sind besonders aktiv, und das wird sich auch fortsetzen.
Wird Ihnen die Macht von Hedge-Fonds und anderen Finanzinvestoren langsam unheimlich?
Vermutlich hat heute jeder Dax-Konzern Hedge-Fonds in seinem Aktionärskreis. Uns sind sie willkommen, und sie sind wichtige Gesprächspartner. Was wir uns allerdings wünschen, ist mehr Transparenz. In unserem Aktionärsregister taucht häufig nur der Name der Depotbank, nicht aber der des eigentlichen Aktionärs auf. Wir wüssten aber gerne, wer unsere Aktionäre sind. Das ist kein unzulässiges Verlangen, sondern der Wunsch nach mehr Transparenz.
Das Übernahmeopfer ABN Amro ist an der Börse mehr als doppelt so viel wert wie die Münchener Rück. Sind auch Sie bedroht?
Größe allein schützt heute vor gar nichts mehr, und die Münchener Rück ist da so exponiert wie viele andere Unternehmen auch. Die Besonderheit unseres Geschäftsmodells macht es sicherlich schwieriger, in diesem Umfeld zu argumentieren, weil die Börse oft kurzfristiger denkt. Wir werden uns dieser kommunikativen Herausforderung stellen.
Wappnen Sie sich gegen eine mögliche Übernahme?
Wir haben heute anders als früher 100 Prozent Streubesitz und auch sonst nichts, was uns besonders schützen würde. Der beste Schutz sind ein gutes Management und ordentliche Erträge.
Ihnen wird aber immer wieder der Vorwurf gemacht, Sie würden aus zu viel Kapital zu wenig Gewinn machen.
Wir waren immer und wollen immer ein erstklassig kapitalisiertes Unternehmen sein. Das ist notwendig, denn als Rückversicherer ist unser Angebot an die Kunden Sicherheit. Das heißt nicht, dass wir überschüssiges Kapital im Unternehmen aufhäufen.
Haben Sie zu viel Kapital?
Wir haben über die letzten zwei Jahre gesehen eher zu viel als zu wenig gehabt. Deswegen haben wir den Aktienrückkauf gemacht und wollen ja die Dividende deutlich erhöhen.
Ihr erster Aktienrückkauf Ende 2006 war halbherzig. Werden Sie beim nächsten Mal tiefer in die Tasche greifen?
Die Frage von Aktienrückkäufen bringen wir regelmäßig auf den Tisch. Beim ersten Mal machte das Volumen 3,5 Prozent unserer Aktien aus. Das ist sicherlich an der unteren Grenze.
Angreifbar sind Sie auch wegen Ihres Erstversicherers Ergo. Der Konzern könnte womöglich lukrativ zerschlagen werden, denn die Börse mag keine Konglomerate.
Wir sind von der Richtigkeit unserer Aufstellung mit der Ergo überzeugt. Auch sind wir kein Konglomerat. Denn es gibt schon lange keine getrennten Märkte mehr für Erst- und Rückversicherung, sondern nur einen Markt für Risiken. Die Grenzen verwischen immer mehr. Schon heute sind 15 Prozent unserer Rückversicherungsbeiträge eigentlich Erstversicherungsbeiträge. Wir haben also keinen Grund, das künstlich auseinanderzuzerren. Das Wissen, das man braucht, um das eine oder das andere Geschäft zu betreiben, ist zu 90 Prozent deckungsgleich.
Und was sagen Sie den Anlegern, die ihr Geld lieber getrennt in Erst- und Rückversicherungsaktien stecken wollen?
Wir glauben, dass wir in der Kombination mehr Wert schaffen als die Anleger. Wir sind mit unserem Knowhow viel dichter an den Märkten. Wir können schneller reagieren, und davon profitieren die Aktionäre. Deshalb ist unsere Aufstellung mit Erst- und Rückversicherung unter einem Dach die Strategie der Zukunft. Wir werden diese Kombination auch bei anderen sehen.
Nur konnten Sie davon die Börse noch nicht überzeugen.
Ja, in der Erklärung dieser Vorteile müssen wir noch besser werden. Es sind aber auch komplexe und vielschichtige Zusammenhänge. Wir sehen uns als Vorreiter dieser Kombinationsstrategie, da hat man es manchmal schwerer.
Sie wollen angesichts der wachsenden Kritik den Konzern mit Ihrem Fitness-Programm „Changing Gear“ auf Trab bringen. Das sieht nach Aktionismus aus, oder warum kommen Sie damit gerade jetzt?
Changing Gear ist kein Fitnessprogramm, sondern im Kern ein Kulturprogramm und vor allem eines für die Rückversicherung. Damit beginnt eine neue Phase. Als ich 2004 übernommen hatte, ging es zunächst darum, die Rückversicherung nachhaltig profitabel zu machen und die Ergo zurück in die Gewinnzone zu führen. Das ist jetzt abgearbeitet. Jetzt kommt etwas Neues. Das ist auch kein Aktionismus, sondern das Ergebnis eines sorgfältigen Prozesses des Zuhörens bei Kunden, Aktionären und Mitarbeitern. Tatsächlich beschäftige ich mich mit Changing Gear schon seit Ende 2005.
Was wollen Sie damit erreichen?
Wenn Sie wie wir aus einer Phase der Konsolidierung kommen und eine defensive Grundhaltung im Unternehmen haben, müssen Sie eine neue Kultur schaffen. Wir müssen umschalten in ein neues Denken. Die Kunst dabei ist, das Pendel nicht in die andere Richtung durchschwingen zu lassen. Wir wollen ja zum Beispiel jetzt nicht die Risikosteuerung, die wir aufgebaut haben, über Bord werfen. Aber wir müssen unsere PS auch auf die Straße bringen. Und das beginnt im Kopf. Das meine ich mit Kulturprogramm.
Sie haben doch schon vor zwei Jahren angekündigt, stärker Wachstumschancen zu nutzen, ohne dass viel passiert wäre.
Das stimmt so nicht. Die Beitragseinnahmen insgesamt sind seither zwar nicht gewachsen. Aber wir haben in unserem Versicherungsportfolio seither sehr stark umgeschichtet und haben dadurch mittlerweile ein viel höheres Ertragspotential. Die Beiträge wuchsen nicht, aber das Ergebnis gewaltig. Nur können Sie diese Zitrone nicht ewig ausquetschen. Deshalb kommt nun Changing Gear.
Wie wollen Sie also Wachstum schaffen?
Nicht indem wir der Konkurrenz zu günstigeren Preisen bestehendes Geschäft abnehmen, sondern intelligent. Wir wollen Dinge tun, die andere nicht so leicht tun können. Das kann eine neue Region sein, das können bestimmte Risiko-Typen sein.
Zum Beispiel?
Wir wollen stärker erstversicherungsnahe Geschäftsmodelle realisieren. Zum Beispiel in unserer Partnerschaft mit dem britischen Erstversicherer Admiral, dessen mit Abstand wichtigster Rückversicherer wir sind. Da gehen wir weit über die traditionelle Rolle eines Rückversicherers hinaus, und das halten wir für zukunftsträchtig. Auch die Agrarrückversicherung, die viele links liegengelassen haben und in der wir Weltmarktführer sind, ist ein Beispiel.
Ist die Münchener Rück zu behäbig?
Ich nenne es Beharrlichkeit. Nicht jeder Mode hinterherzurennen, sondern die Dinge zuerst zu durchdenken ist ein Markenzeichen und eine Stärke von uns. Aber es gibt natürlich auch diese andere Seite: Wir sind manchmal zu langsam, zu überlegt und zu wenig unternehmerisch. Das wollen wir ändern. Die Kunst dabei ist, nicht gleichzeitig alles einzureißen. Sie können durch Radikalreformen eine Organisation derart verunsichern, dass sie viele Stärken preisgibt.
Sind Arbeitsplätze bedroht?
Wir haben sehr viele kreative Spezialisten, die wir von unproduktiven Verwaltungsarbeiten entlasten wollen. Unser Ziel ist auch, Aufgaben zurückzufahren, die unsere Kunden nicht mehr nachfragen. Dafür werden wir Stellen in produktiveren und innovativeren Bereichen aufbauen. Das ist etwas völlig Normales. Ein Sparprogramm ist das jedenfalls nicht.
Dasselbe hat die Allianz vor anderthalb Jahren auch gesagt, und dann wurden massiv Stellen gestrichen.
Das können Sie nicht vergleichen. Wir wollen gar keinen Strategiewechsel vornehmen, sondern nur Wachstumshindernisse aus dem Weg räumen. Wir haben auch keine Konfrontation mit dem Betriebsrat. Kein Mitarbeiter muss sich Sorgen machen, dass wir Arbeitsplätze abbauen wollen. Allerdings werden sich einige verändern müssen, und wir werden sie dabei unterstützen.
Dennoch schließen Sie Kündigungen nicht aus.
Das können wir nicht, genauso wenig wie jedes andere Unternehmen auch. Wir sind ein sicherer Arbeitgeber, aber jeder Mitarbeiter muss auch zur Veränderung bereit sein, muss bereit sein, seinen Beitrag zu leisten.
Sind Ortswechsel nötig?
Nein, weil unsere Rückversicherung in München konzentriert ist.
Wie viele Mitarbeiter sind betroffen?
Ich schätze, dass wir hier über 100 bis 200 unserer etwa 3.500 Münchner Angestellten in der Rückversicherung sprechen. Diese Zahl steht aber nicht im Vordergrund - entscheidend ist die Fokussierung auf profitable Wachstumsfelder.
Kommt es zu Gehaltseinbußen?
Das ist nicht vorgesehen. Auf längere Sicht kann ich mir aber vorstellen, dass wir noch stärker als bisher auf leistungsbezogene Vergütungselemente setzen.
Bleibt Ergo bei Changing Gear außen vor?
Ergo ist nicht unmittelbar angesprochen. Aber die Gedanken von Changing Gear werden sich dort genauso finden. Die Bestandteile des Programms sind dort aber andere.
Überzeugen werden Sie an der Börse nur, wenn Sie handfeste Gewinnsteigerungen durch Changing Gear in Aussicht stellen. Sind Sie dazu bereit?
2008 wird sich das definitiv im Ergebnis niederschlagen. Wahrscheinlich ist es sinnvoll, dem Markt auf mehrere Jahre eine Erwartung für die Ergebnisentwicklung zu nennen.
Sie erwarten aber schon substantielle Gewinnsteigerungen?
Ich möchte heute so viel sagen: Ich rechne mit Ergebnissen, die uns im Wettbewerb um Kapital weiter nach vorne bringen werden.
Wollen Sie vor der Swiss Re wieder die Nummer eins werden?
Rankings nach Beitragsvolumen spielen bei uns keine Rolle. Wir wollen aber „Münchener Rück“ als Synonym für die anspruchsvollsten Lösungen beim Risikotransfer plazieren. Wir wollen der weltweit profitabelste Rückversicherer sein, unter Berücksichtigung der eingegangenen Risiken.
Zukäufe in der Rückversicherung schließen Sie dennoch weiter aus?
Wir hören häufig die Argumentation: „Wenn ihr die Größten sein wollt, dann müsst ihr etwas kaufen.“ Das halte ich für gefährlich und falsch. Wenn man so breit aufgestellt ist wie wir schon heute, ist es sehr schwer, durch Zukäufe Wert zu schaffen. In der Leben-Rückversicherung könnten wir uns das vorstellen. Aber alles, was wir uns angesehen haben, hat nicht gepasst, war nicht zu verkaufen oder viel zu teuer.
Zurück in die Gegenwart: Wie lief das erste Quartal? Sind Sie trotz der teuren Sturmschäden durch „Kyrill“ auf Kurs?
Wir sind auf jeden Fall auf Kurs, das zu erreichen, was wir uns für 2007 vorgenommen haben, auch wenn ein Quartal in unserem Geschäft noch keinen Sommer macht.
