Interview mit Airbus-Chef Gallois „Die Zukunft von Airbus steht auf dem Spiel“

Am Donnerstag trifft der neue Airbus-Chef Louis Gallois die Mitarbeiter im Werk Hamburg. Im Interview mir der Frankfurter Allgemeinen Zeitung spricht er zuvor über die Liquiditätssorgen, die Wertschöpfungskette und die Arbeit von Vorgänger Streiff.

Herr Gallois, was sagen Sie den Menschen, die Sie am Donnerstag in Hamburg treffen?

Das gleiche, was ich in Toulouse gestern gesagt habe. Das heißt, daß unser Programm zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Power 8 jetzt umgesetzt werden muß. Es besteht aus acht Unterprogrammen, von denen fünf schon eingeleitet wurden: Die Verkürzung der Entwicklungszeiten für Flugzeuge von durchschnittlich 7,5 auf 5,5 Jahre, die Verringerung der Verwaltungskosten um 30 Prozent, die Steigerung der Produktivität in unseren Werken um 20 Prozent in vier Jahren, die Verbesserung der Liquiditätssituation und die Reorganisation der Wertschöpfungskette gegenüber Lieferanten und Unterauftragnehmern, mit denen wir in unserer partnerschaftlichen Beziehung diskutieren wollen.

Was sagen Sie zu den Spekulationen über Werksverkäufe und Entlassungen?

Von den acht Programmen hat bei dreien die Prüfung gerade erst begonnen. Dabei handelt es sich um die industrielle Aufstellung von Airbus, also die Standorte, außerdem die Entscheidung darüber, wo sich die Endmontagelinien befinden sollen, die Airbus heute in Toulouse und Hamburg hat. Und drittens die Frage, was Airbus selbst produzieren soll und was hinzuzukaufen ist, also was das Kerngeschäft ist. Bei allen drei Themen ist noch keinerlei Entscheidung gefallen, deshalb sind alle Meldungen in der Presse reine Spekulationen. Was wir genau tun werden, wissen wir erst in einigen Monaten.

Ihr Vorgänger sagte, in vier Monaten.

Vier Monate sind ein gutes Ziel. Einige Entscheidungen werden vielleicht früher getroffen, dann kommunizieren wir das auch, andere vielleicht später. Aber es gibt keinen Zweifel an unserer Entschlossenheit, das Programm Power 8 umzusetzen, denn die Zukunft von Airbus steht auf dem Spiel. Auch ohne die Schwierigkeiten bei der A380 müßte der Plan in Angriff genommen werden, denn wir sind mit einer nachhaltigen Schwächung des Dollars gegenüber dem Euro konfrontiert. Der Dollar ist um 41 Prozent seit dem Programmstart der A380 im Jahr 2001 gefallen. Weil wir in Dollar verkaufen, nur aber ungefähr die Hälfte unserer Kosten in Dollar anfällt, haben wir gegenüber Boeing ungefähr 20 Prozent an Wettbewerbsfähigkeit verloren. Das müssen wir aufholen, weil sich der Dollar wahrscheinlich nicht erholen wird. Unsere Währungsabsicherung von 1 Euro für 1,10 Dollar besteht noch 2007 und 2008. Das gibt uns etwas Zeit. Wir müssen aber rasch mit der Umsetzung beginnen.

Prüfen Sie bei den Standorten eher Verkäufe als Schließungen?

Geprüft werden alle Lösungen. Ich will keine Präferenz einer gegenüber einer anderen Lösung äußern. Man muß auch bedenken, daß wir enorm viele Aufträge haben, denn wir haben noch nie so viele Flugzeuge ausgeliefert wie heute. Das wird noch in den nächsten zwei Jahren andauern. Die Priorität bei der Kostensenkung liegt in der Verwaltung, nicht in den Werken, in der Produktion und im Engineering, wo sich die Produktivität aber auch verbessern muß.

Heißt 30 Prozent weniger Verwaltungskosten, 30 Prozent weniger Personal in der Verwaltung?

Nein, denn neben den Personalkosten gibt es ja die ganzen übrigen Betriebskosten, etwa für Geschäftsreisen, für Kommunikation, für Beratung.

Also kann das Personal um weniger als 30 Prozent verringert werden?

Ich möchte dazu keine Zahl nennen, weil ich erst mit den Gewerkschaften darüber sprechen werde. Aber wir werden versuchen, alles so zu bewältigen, daß es möglichst sozial erfolgt.

Können Sie Entlassungen in der Produktion ausschließen?

Ich will zu diesem Zeitpunkt nicht präziser sein. Aber ich möchte auf zwei Bedingungen hinweisen: Erstens wird es zuvor einen Dialog mit den Gewerkschaften und dem Personal geben, außerdem mit den lokalen Politikern und schließlich auch mit den Zulieferern. Man darf nicht vergessen, daß in den reinen Herstellungskosten eines Flugzeuges nur 16 Prozent auf Airbus entfallen, der Rest aber auf die Zulieferer. Zweitens werden die Kostenanstrengungen gleichmäßig auf die vier betroffenen Länder verteilt. Denn ich glaube nicht, daß man beispielsweise von den Deutschen verlangen kann, daß sie für die Franzosen bezahlen oder umgekehrt. Man muß eine gute Balance finden.

Das heißt, Sie würden nicht alleine der industriellen Logik folgen.

Das ist eben eine Einschränkung, die zu berücksichtigen ist. Wenn die Stadt Hamburg etwa die Start- und Landebahn des Flughafens verlängert hat, wenn eine Stadt wie Colomiers Geld für Straßen ausgegeben hat, um den Werkszugang zu ermöglichen, dann kann man das nicht ignorieren. Ich sage nicht, das alles im Maßstab von eins zu eins ausgeglichen sein muß. Aber es muß eine gewisse Gerechtigkeit bei der Teilung herrschen. Auch die Stakeholder zählen.

Kann Airbus sich Kompromisse in der industriellen Logik noch leisten?

Die genannten Zwänge dürfen nicht verhindern, das Notwendige zu tun. Doch eine reine industrielle Logik gibt es in der Realität gar nicht. Stellen Sie sich vor, was los wäre, wenn Boeing seine Produktion weitgehend aus Seattle abzöge, nach all den Investitionen des Staates Washington an diesem Ort. Boeing produziert auch in Italien, in Japan und in Taiwan und betreibt in dieser Hinsicht großen Aufwand. Man muß immer das Umfeld berücksichtigen, in dem man arbeitet.

War das ein Streitpunkt mit Herrn Streiff?

Nein, wir hatten da keine Differenzen, auch bei vielen anderen Punkten nicht. Ich hätte mir gewünscht, daß er geblieben wäre. Er hat gute Arbeit geleistet.

Manche warfen ihm einen Mangel an diplomatischem Geschick vor.

Jeder hat seinen eigenen Charakter. Aber man soll von keinem Industriemanager verlangen, ein Diplomat zu sein, auch wenn man manchmal wissen muß, sich höflich auszudrücken. Herr Streiff hat in bezug auf die A380 und das Power-8-Programm die richtigen Entscheidungen getroffen, und er hat das Thema A350 gut vorbereitet.

Aber warum ist er dann gegangen? Weil er mehr Freiheit wollte?

Ich will mich an dieser Diskussion nicht beteiligen. Doch eines ist klar: Es gab über das Power-8-Programm im EADS-Verwaltungsrat keine Unstimmigkeit. Der Verwaltungsrat hat ihn von seiner Sitzung an am 29. September voll unterstützt.

Wenn Sie der Dollarschwäche entkommen wollen, müssen Sie da nicht mehr außerhalb der Eurozone produzieren?

Das prüfen wir im Zuge von Power 8. Wir müssen wahrscheinlich die Anteile, die im Dollar-Raum produziert werden, erhöhen. Das Flugzeug Falcon 7X von Dassault enthält heute mehr Komponenten aus dem Dollar-Raum als die Flugzeuge von Airbus. Wir streben auch an, die Zusammenarbeit mit Rußland zu verstärken, wo große technologische Fähigkeiten nutzbar sind. In China sind wir dabei, die Verhandlungen über eine Endmontage von vier A320 im Monat zu beenden. Dieser Plan besteht aber nicht aus Kostengründen, sondern im Hinblick auf potentielle Aufträge aus der Region. Wir müssen jetzt prüfen, ob die ökonomische Bilanz einer Ansiedlung dort vertretbar ist.

Jetzt haben Sie zwei Posten, Airbus-Chef und EADS-Ko-Vorstandsvorsitzender. Wer kontrolliert Sie jetzt?

Zunächst einmal haben sich die Strukturen vereinfacht. So sind die Schwierigkeiten verschwunden, die es in der Vergangenheit zwischen den Herren Forgeard und Herterich sowie Enders und Streiff gab. In bezug auf die Kontrolle gibt es ja den EADS-Verwaltungsrat. Und es wird weiterhin die doppelte Zuständigkeit von Tom Enders und mir geben. Tom Enders wird sich weiterhin für Airbus interessieren, so wie ich mich weiterhin für Helikopter, das Verteidigungsgeschäft, Raketen und die Raumfahrt interessiere. Wenn es beispielsweise um den Programmstart der A350 geht, hat das Wort von Tom Enders genausoviel Gewicht wie meines. Wir verstehen uns gut. Er ist direkt, reagiert sehr schnell, vielleicht schneller als ich. Es ist nicht schwer, mit ihm zusammenzuarbeiten. Natürlich würden wir es bevorzugen, wenn es bei EADS nur einen Vorstandsvorsitzenden gäbe. Doch man soll die damit verbundenen Schwierigkeiten nicht überschätzen. Manchmal bringt dies auch ein zusätzliches Element der Kontrolle.

Bei EADS heißt es jetzt häufig, alles sei die Schuld von Noël Forgeard. Teilen Sie diese Auffassung?

Ich will mich nicht an dieser Polemik beteiligen.

Liegt der Fehler für die Verspätungen der A380 in Hamburg, wo angeblich nicht die gleiche Software wie in Toulouse akzeptiert wurde?

Das ist eine der Fragen, die wir uns stellen. Hamburg und Toulouse hatten nicht die gleiche Software. Aber ich will nicht einzelnen Standorten die Schuld zuschieben. Wir müssen nun schnell die Integration schaffen, indem wir nationale Schranken überwinden.