Branchen (95): Mineralölindustrie Privat gegen staatlich

Der eindrucksvolle Wandel von Royal Dutch Shell sollte Tony Hayward Mut machen. Denn der neue Chef von British Petroleum (BP), der den vorzeitig zurückgetretenen Amtsvorgänger John Browne ersetzte, steht vor gewaltigen Herausforderungen. Hayward muss den größten Konzern in Großbritannien aus der Krise führen, radikal umbauen und strategisch neu ausrichten.

Vor einem solchen Kraftakt stand auch Jeroen van der Veer nach seinem Aufstieg als Chef von Royal Dutch Shell. Anfang 2004 geriet das britisch-niederländische Unternehmen durch krasse Fehleinschätzungen seiner Energiereserven intern sowie bei seinen Aktionären unter Druck. Um die Talfahrt an der Börse zu stoppen, wurde die Chefetage neu besetzt und der Konzern radikal umgekrempelt.

Neuer „Darling der Finanzszene“

Gut drei Jahre im Amt, kann sich van der Veers Zwischenbilanz sehen lassen. Im Zuge seiner Reformen trennte sich Royal Dutch Shell von seiner schwerfälligen Doppelstruktur, nach der die britischen und die niederländischen Konzernteile über Jahre separat operierten. Die beiden Tochtergesellschaften gingen dabei in einem schlagkräftigen Konzern auf, der von Den Haag aus gesteuert wird und über straffe Arbeitsabläufe verfügt. Dank größerer Effizienz steigerte van der Veer das jährliche Sparvolumen auf 500 Millionen Dollar.

Gleichzeitig gewann er mit seiner zügigen Reform und dem Verkauf von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Unternehmensteilen das Vertrauen der Investoren zurück: Gemessen am Börsenwert, verdrängte Royal Dutch Shell seinen Erzrivalen BP von der Spitze in der europäischen Ölindustrie. Zum neuen „Darling der Finanzszene“ rückte der Branchenprimus auf, als er mit fünf positiven Quartalsergebnissen in Folge die Prognosen britischer Fondsmanager übertraf.

Umweltbewusstsein nicht als Masche

Ins Hintertreffen gerieten die Briten nicht nur wegen des „Comebacks“ des Konkurrenten, sondern auch durch haus-gemachte Fehler. Die Reputation des einstigen Vorzeige-Unternehmens der Branche hatte durch eine Serie von Pannen und Fehlschlägen in Nordamerika gelitten. Den Reigen der Hiobsbotschaften aus Übersee eröffnete die Nachricht, dass der verzögerte Betriebsanlauf der größten Ölplattform im Golf von Mexiko zu Abstrichen bei der Produktion zwingt. Danach machte BP mit der Explosion auf einer Raffinerie-Anlage in Texas von sich reden. Bei dem tragischen Unfall gab es 16 Tote und 170 Verletzte. Wenig später sorgte eine schadhafte Pipeline in Alaska für Negativ-Schlagzeilen.

Der durch schlampige Wartung ausgelöste Fehler offenbarte nicht nur chronisches Missmanagement im Konzern, sondern zog auch den Ruf des „sanften Ölmultis“ in Zweifel: Mit grünem Logo und unter der griffigen Formel „Beyond Petroleum“ (Jenseits von Öl) demonstrierte BP weltweit Umweltbewusstsein, indem pro Jahr 800 Millionen Dollar in die Entwicklung von „regenerativen Energien“ investiert werden. Gemessen an den 18 Milliarden Dollar, die BP in die Erschließung und Förderung von Öl und Gas pumpt, nimmt sich dieser Betrag zwar bescheiden aus. Doch für Haywards Amtsvorgänger war die Öko-Botschaft Programm: „Wir wirtschaften umweltbewusst - das ist keine Masche, sondern eine Tatsache“, sagte Browne.

Zu rigider Führungsstil

Die Pannenserie in Übersee widerlegte die Aussagen des ehemaligen Konzernlenkers. Gleichzeitig nährten die Vorfälle in Texas und Alaska den Verdacht, dass die Kostenkontrolle bei BP zu massiven Abstrichen bei Ausgaben für betriebliche Sicherheit oder der Modernisierung von Raffinerien und Pipeline-Systemen führt. Fehler, die dem seit 1995 amtierenden Browne anzulasten sind und seinen Abgang beschleunigten. Ähnlich wie zuvor van der Veer bei Royal Dutch Shell, muss jetzt sein Nachfolger bei BP die internen Entscheidungswege verkürzen. „Unser Führungsstil ist zu rigide“, kritisierte Hayward bei Amtsantritt, „wir hören zu wenig auf das, was uns Mitarbeiter sagen“.

Verglichen mit den krisengeschüttelten Ölmultis, verkörpert Exxon Mobil das wahre Kontrastprogramm. Im Gegensatz zu seinen wichtigsten Konkurrenten aus Europa verfügt der amerikanische Produzent heute mit 22 Milliarden Barrel (ein Barrel entspricht 159 Litern) über den weltweit größten Bestand an Öl- und Gasreserven. BP mit 15,5 Milliarden Barrel und Royal Dutch Shell mit 13 Milliarden Barrel liegen in dieser Rangskala weit zurück.

Exxon Mobil investiert nur ins Ölgeschäft

Exxon Mobil nimmt auch beim Vergleich der wirtschaftlichen Kennzahlen seit Jahren eine Sonderstellung ein. Der Branchenführer aus den Vereinigten Staaten, der an der Börse rund 326 Milliarden Euro wert ist, ist mit einer Kapitalrendite von 17,6 Prozent das mit Abstand profitabelste Unternehmen. BP (13,6 Prozent) und Royal Dutch Shell (11,1 Prozent) weisen geringere Werte vor.

Um die hohen Gewinnerwartungen seiner Aktionäre zu erfüllen, hält sich Rex Tillerson von kapitalintensiven Projekten wie „regenerativen Energien“ oder „unkonventionellen Energieträgern“ (Ölsanden, Flüssig-Gas) bewusst fern. Stattdessen lässt der Chef von Exxon Mobil die Investitionen von rund 20 Milliarden Dollar pro Jahr fast ausschließlich ins angestammte Ölgeschäft fließen. Auch wenn Tillerson damit heftige Kritik von Umweltschützern provoziert, rechtfertigt er seinen Kurs mit den einschlägigen Prognosen in der Energiebranche.

Verflüssigung von Erdgas

Danach dürfte der Bestand an Öl- und Gas-Vorkommen, dessen Volumen gegenwärtig mit 1200 Milliarden Barrel taxiert wird, für die nächsten 40 Jahre reichen. Gegenwärtig decken Exxon, Shell oder BP zusammen 15 Prozent des weltweiten Bedarfs ab. Der Rest entfällt auf die staatlich kontrollierten Energiekonzerne, deren Rangskala von Gesellschaften wie Saudi Aramco (Saudi-Arabien), der russischen Gasprom, CNPC (China), NIOC (Iran) oder Venezuelas PDVSA angeführt wird. Deren Einfluss wächst, heißt es bei der International Energy Agency, weil in den kommenden Jahrzehnten das Gros an neuen Vorkommen in Schwellenländern erschlossen wird.

Um hier mitzuhalten und den durch den „Reservenskandal“ ausgelösten Rückstand auszumerzen, drückt Royal Dutch Shell bei der Jagd nach Reserven aufs Tempo. Bis 2010 steckt der Konzern bis zu 23 Milliarden Dollar pro Jahr in neue Projekte. Davon soll der Löwenanteil in die Suche, Entwicklung und Förderung von Öl und Gas fließen. Gleichzeitig will van der Veer „unkonventionelle Energieträger“ stärker ausschöpfen. Dazu zählt die technisch komplexe, aber ökologisch fragwürdige Verwertung von ölhaltigem Sand ebenso wie die Verflüssigung von Erdgas, die im Fachjargon „LNG“ (Liquified Natural Gas) genannt wird.

Britisch-russisches Gemeinschafts-Unternehmen

Um seine Vorgaben zu erfüllen, mischt Royal Dutch Shell beispielsweise als Betreiber der weltweit größten LNG-Anlage im Golfemirat Katar mit. Gleichzeitig ist der Produzent aus Den Haag beim Erdöl- und Gasprojekt „Sachalin 2“ mit von der Partie. Bei dem milliardenschweren Prestigeprojekt auf der russischen Halbinsel musste van der Veer einen schweren Rückschlag verkraften.

Royal Dutch Shell wurde gezwungen, seine Schlüsselposition in der Betreibergesellschaft an Gazprom abzutreten. Während der staatlich kontrollierte Erdgas-Monopolist seitdem gut 50 Prozent an der Projektgesellschaft „Sachalin Energy“ hält, verringerte sich der Anteil des westlichen Betreibers von 55 Prozent auf 27,5 Prozent.

Auf ähnliche Manöver des Staatskonzerns muss sich wohl auch BP-Chef Hayward gefasst machen. Um frühzeitig im Wachstumsmarkt Russland verankert zu sein, hatte sein Amtsvorgänger einst das britisch-russische Gemeinschafts-Unternehmen TNK-BP gegründet. Am fünftgrößten Ölproduzenten des Landes, der vom Start weg wirtschaftlich erfolgreich war, ist BP mit 50 Prozent beteiligt. Fragt sich nur, wie lange. Auf Weisung des Kreml soll Gasprom auch einen Einstieg bei TNK-BP planen.