Unternehmensberatungen China bietet, was McKinsey braucht: Wachstum

Außen dezente Sandsteinverzierungen und hohe Fenster, innen viel dunkles Holz, schwere Türen und Kassettendecken. Nur ein unscheinbares Schild am schmiedeeisernen Tor weist auf den Mieter hin: McKinsey. Für das Asia House, ein China-Kompetenzzentrum, hat die Managementberatung keine Etage in einem Hochhaus bezogen, sondern eine schmucke Villa im Frankfurter Westend.

Etwa 40 Berater arbeiten im Asia House, die meisten aus China. Viele von ihnen wohnen gleich nebenan im sogenannten Boarding House - perfekt ist die Berater-WG. Die Chinesen nehmen an Beratungsprojekten in Europa teil und besuchen nebenher Kurse zur interkulturellen Kommunikation. Sie lernen von den Europäern, die Europäer von ihnen.

Nicht erst seit dem jüngsten Boom in China

Ein Standbein in China gehört längst zum guten Ton. Das gilt nicht nur für Auto- und Maschinenbauer, sondern immer mehr auch für Unternehmensberatungen. Das Potential ist riesig - nicht nur internationale Großkonzerne, auch chinesische Firmen wollen beraten werden. „Europa und Amerika sind für Unternehmensberatungen derzeit eher schwierige Märkte. China dagegen bedeutet Wachstum“, sagt Helmut Haussmann, Bundeswirtschaftsminister unter Helmut Kohl und heute Vizepräsident der Beratungsfirma Capgemini.

Einige der großen Unternehmensberatungen sind nicht erst seit dem jüngsten Boom in China präsent. Meistens sind sie ihren Kunden, international tätigen Unternehmen, in die Volksrepublik gefolgt. McKinsey eröffnete vor 20 Jahren ein Büro in Hongkong, 1993 folgte Shanghai, 1995 Peking. Andere waren nicht langsamer: „Wir sind schon seit Mitte der 80er Jahre in China, weil unsere Klienten dort hin sind, Volkswagen zum Beispiel, Siemens oder Carrefour“, sagt Wolfgang Haag, der für A.T. Kearney das China-Geschäft der europäischen Klienten koordiniert.

„Verstehen, was in China läuft“

Noch spielt das China in den Bilanzen der Beratungsfirmen keine große Rolle. Roland Berger erwirtschaftet in der Volksrepublik etwa ein Zehntel des Deutschland-Umsatzes, McKinsey knapp ein Zehntel des Europa-Umsatzes. Doch das soll sich ändern, denn der Markt wächst Jahr für Jahr mit zweistelligen Prozentwerten. „Beim Wachstum unseres China-Geschäftes sehe ich derzeit noch kein Limit“, sagt etwa Thomas Eichelmann, Mitglied des geschäftsführenden Gremiums von Roland Berger. Seine Kollegen aus anderen Managementberatungen äußern sich ähnlich. Heute arbeiten sowohl für Roland Berger als auch für A.T. Kearney in China über 100 Berater. McKinsey beschäftigt in den vier Büros in „Greater China“ - in Shanghai, Peking, Hongkong und Taipeh - 280 Berater. Noch vor einem Jahr waren es 160.

„China ist ein Wachstumsmarkt mit außerordentlichen Chancen“, sagt Sönke Bästlein, Initiator und Direktor des Asia Houses. Vom China-Engagement sollen auch die europäischen McKinsey-Klienten profitieren: „Wenn wir verstehen, was in China läuft, können wir uns hier besser darauf einstellen, was alles auf uns zukommt.“ Bei vielen Projekten in Europa sitzen deshalb Berater mit China-Erfahrung im Team, selbst wenn das Projekt auf den ersten Blick gar nichts mit Asien zu tun hat.

„Völlig andere Regeln“

China-Know-how ist auch gefragt, wenn die Unternehmensberatungen eine für sie recht neue Kundengruppe bedienen wollen: Chinesische Firmen, die auf den europäischen oder amerikanischen Markt drängen. Der chinesische Ölkonzern CNOOC, der die amerikanische Unocal übernehmen wollte, ist nur eines von vielen Beispielen. „Strategische Beratung für international tätige chinesische Unternehmen - das ist natürlich ein reizvolles Geschäft“, sagt Capgemini-Vizepräsident Haussmann.

China mag ein riesiger Markt sein - doch mit Sicherheit ist er nicht einfach zu erschließen. Netzwerke funktionieren anders, die Sprache hat ihre Tücken, von den Mentalitätsunterschieden ganz zu schweigen. „In China gelten völlig andere Regeln“, sagt Haussmann. „Ohne Kontakte ist es kaum möglich, auf diesen Markt zu kommen.“ Das bestätigt auch Dietmar Fink, Wirtschaftsprofessor in Bonn und Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung: „Sie brauchen einen Partner, der den Zugang schafft. Meist sind das Manager aus China, die in den Netzwerken etabliert sind. Ein westlicher Berater wird in China zwar angehört, er hat aber immer eine nachrangige Stellung.“ Das ist der Grund, warum die internationalen Managementberatungen vor allem chinesische Mitarbeiter beschäftigen.

Gute Mitarbeiter sind schwierig zu halten

„Viele chinesische Unternehmen sind es noch nicht gewohnt, mit Beratern zu arbeiten, oft müssen beide Seite erst zueinander finden“, sagt Haag. Manches mußten seine Berater bei A.T. Kearney, die bis dato vor allem in Europa oder Amerika tätig waren, erst noch lernen: „Öffentliche Kritik an Entscheidungsträgern ist in China tabu“, sagt Haag. „Außerdem muß man sich daran gewöhnen, daß Entscheidungsprozesse oft sehr lange dauern und weniger transparent sind als in Deutschland.“

Eine weitere Eigenheit der chinesischen Wirtschaft macht den Beratungsunternehmen zu schaffen: Gute Mitarbeiter sind schwierig zu halten. Schneller noch als in Deutschland wechseln sie zur Konkurrenz, wenn diese ein höheres Gehalt bietet. McKinsey und die anderen müssen daher mehr bieten als eine attraktive Vergütung: „Unsere Internationalität ist im Kampf um die besten Talente ein echter Vorteil“, sagt Bästlein.

Langer Atem gefordert

Das Asia House kann außerdem für eine emotionale Bindung zum Unternehmen sorgen. „Wir sind fast schon eine verschworene Gemeinschaft“, sagt Bästlein. Die Zeit in Frankfurt soll den Beratern vorkommen wie in einer großen Familie. Wenn einer die Familie verläßt, bleibt Bästlein immerhin die Hoffnung, daß er sie in guter Erinnerung behält - und an McKinsey denkt, wenn seine neue Firma einen Beratungsauftrag zu vergeben hat.

Trotz dieser Schwierigkeiten ist Bästlein überzeugt: „Es ist nicht schwieriger, ein chinesisches Unternehmen zu beraten als ein deutsches. Chinesen sind sehr pragmatisch. Wenn sie einen Vorteil für sich sehen, gibt es keinerlei Eitelkeiten, diesen nicht zu nutzen.“ Bis in Deutschland ein Unternehmensführer von der Richtigkeit eines Konzeptes überzeugt sei, dauere es zuweilen länger.

Outsourcing ist noch kein Thema

Das China-Geschäft unterscheidet sich auch in einem anderen Punkt von dem in Europa und Amerika: Einige Konzepte, die die internationalen Beratungen im Westen gerne predigen, kommen im Osten nicht an. Bästlein nennt ein Beispiel: „Sie können einem chinesischen Klienten nicht sagen, daß er sich auf seine Kernkompetenz konzentrieren soll. Die meisten würden Sie verständnislos mit großen Augen anschauen. Kaum jemand würde heute in China auf ein Geschäft verzichten, das Wachstum verspricht.“

Auch das Outsourcing von Geschäftsprozessen sei noch kein Thema, sagt BWL-Professor Fink. „Es wäre in China derzeit zum Beispiel undenkbar, die Lohnabwicklung an ein anderes Unternehmen zu vergeben.“

„Parkettsicher und sofort überall einsetzbar“

Die Unternehmen befänden sich in China einfach in einer anderen Situation als in Deutschland, faßt Thomas Eichelmann von Roland Berger zusammen. „Das Marketing ist noch weniger entwickelt, die Kundensegmentierung weniger detailliert als hierzulande.“ Dagegen spielt die Organisationsberatung eine größere Rolle als in Europa. Während die meisten deutschen Unternehmen ihr Organisationsmodell - wenn überhaupt - nur behutsam ändern, sind in China radikale Brüche alltäglich, etwa wenn ein Staatskonzern privatisiert wird.

A.T. Kearney und McKinsey stellen vor allem Chinesen ein, die einen Teil des Studiums an internationalen Universitäten absolviert haben. „Die sprechen fließend Englisch, sind parkettsicher und sofort überall einsetzbar - dafür natürlich auch ein bißchen teurer“, weiß Haag zu berichten. Roland Berger dagegen sieht sich an chinesischen Universitäten nach Top-Absolventen um. „Wir haben uns an den chinesischen Hochschulen einen guten Ruf erarbeitet“, sagt Eichelmann.

Roland Berger mit anderem Geschäftsmodell

Auch das Geschäftsmodell von Roland Berger unterscheidet sich: McKinsey und A.T. Kearney haben zunächst international tätige Konzerne nach Asien begleitet und danach versucht, vermehrt auch chinesische Kunden zu werben. In den McKinsey-Büros in Shanghai und Peking stammt inzwischen jeder zweite Kunde aus China, bei A.T. Kearney jeder dritte.

Roland Berger dagegen, seit 1995 in China, hat in den ersten Jahren vor allem einheimische Klienten beraten und später zunehmend internationale Konzerne - sie machen heute etwa 30 Prozent des China-Geschäfts aus. Inzwischen, sagt Eichelmann, könne Roland Berger den internationalen Kunden viel China-Erfahrung und das in der Volksrepublik so wichtige Netzwerk bieten.

„Die Tagessätze liegen deutlich niedriger“

„Der Wettbewerb unter den Managementberatungen ist in China wesentlich ausgeprägter als in Europa“, hat Eichelmann beobachtet. „In Deutschland nehmen vielleicht drei oder vier Beratungen an einer Ausschreibung teil, in China sind es zehn bis 15.“ Zu den internationalen Managementberatungen kommen zunehmend auch chinesische. Unter anderem aus diesem Grund ließen sich auch nicht die Preise durchsetzen, die die großen Unternehmensberatungen aus Europa und Amerika gewohnt seien: „Die Tagessätze liegen deutlich niedriger, im Schnitt etwa bei der Hälfte“, sagt Eichelmann.

McKinsey und A.T. Kearney dagegen bestreiten, in China geringere Tagessätze zu nehmen als in Europa oder Amerika. Sie argumentieren, daß sie in einem Markt tätig sind, in dem international die gleichen Honorare bezahlt werden. „Im Brot- und Buttergeschäft, etwa der Prozeßberatung oder wenn es um die Implementierung neuer IT-Systeme geht, mag die Konkurrenz höher und die Bezahlung niedriger sein als in Europa. Das trifft aber nicht zu, wenn es um strategisch relevante Fragestellungen geht, etwa um die Restrukturierung eines Staatsunternehmens oder die Frage, wo sich ein Markteintritt lohnt“, sagt Haag.

„Viele überschätzen den Markt völlig“

Hans-Ulrich Stamer, Mitglied der Geschäftsleitung von Management Engineers (ME), ist bei solchen Aussagen sehr skeptisch: „Angemessene Tagessätze lassen sich in China nicht einfach durchsetzen.“ Viele Erfolgsstorys westlicher Unternehmensberatungen seien darum „schwer nachvollziehbar“.

Die Düsseldorfer Managementberatung ist eine der wenigen, die nicht in das Loblied auf China einstimmen will: „Wir meinen, daß der chinesische Markt von vielen völlig überschätzt wird“, sagt Stamer. ME begleitet deutsche Klienten nach Asien, ist jedoch selbst nicht auf dem chinesischen Markt aktiv. Nur weil alle in die Volksrepublik gehen, muß seine Firma nicht auch dorthin, meint Stamer. ME behält eher andere Wachstumsmärkte im Blick und hat etwa Studien über den Automobilsektor in Iran und der Türkei erstellt.

Offensichtlich rechnet sich die Berater-Villa

Sönke Bästlein dagegen hat große Pläne mit seinem Asia House: „Unser Ziel muß sein, erster Anlaufpunkt für asiatische Firmen zu werden, die nach Europa wollen oder hier sind.“ Dazu will er das Asia House in der „asiatischen Community“ etablieren. Wenn das Generalkonsulat der Volksrepublik China in Frankfurt ein Empfang veranstaltet, würden sich die McKinsey-Berater über eine Einladung freuen.

Rechnet sich die Berater-Villa? Offensichtlich schon. „Auch wenn im Moment niemand davon ausgeht: McKinsey würde die Konsequenz nicht scheuen, das Asia House zu schließen, wenn es sich nicht lohnen würde“, sagt Bästlein. Da ist McKinsey ganz pragmatisch. Wie die Chinesen.