Unternehmensberater als Chef Schlecht beraten

Anamnese, Diagnose und die Erstellung eines Therapieplans sind noch wie am Schnürchen verlaufen. Schon geraume Zeit vor seinem offiziellen Amtsantritt Anfang 2010 war für Jürgen Kluge glasklar, wie es um den Duisburger Haniel-Konzern bestellt ist und was nun zu tun sei. Das von der Beteiligung an dem Handelsriesen Metro und dem mit Ertragsproblemen kämpfenden Pharmagroßhändler Celesio geprägte Portfolio besser auszutarieren, war der Hauptpunkt auf der Agenda des früheren Chefs von McKinsey Deutschland. Die Bandbreite des 256 Jahre alten, in Generationen und nicht in Quartalen denkenden Familienunternehmens war früher einmal deutlich größer - und damit auch weniger krisenanfällig.

Kluges kluger Plan sah also vor, die Abhängigkeit von Klumpenrisiken zu reduzieren und in junge Beteiligungen mit Zukunft zu investieren, die später einmal für die nötigen Dividendenausschüttungen an die Familie sorgen sollten. Haniel enkelfähig zu machen, lautete sein Anspruch. So weit die Theorie. Die Praxis indes stellte sich weit schwieriger dar. Auch nach zweieinhalb Jahren ist kein Zukauf eines entwicklungsfähigen Neugeschäfts geglückt. Größere Zukäufe konnte Kluge nicht in Betracht ziehen. Denn Haniel ist seit dem Metro-Zukauf hochverschuldet und hat schlechte Bonitätsnoten. Um Handlungsspielräume zu gewinnen, hätten zuvor Beteiligungen abgestoßen werden müssen. Dem wiederum standen schlechte Börsenbewertungen entgegen. Und Kluge wollte nicht als der Chef in die Geschichte von Haniel eingehen, der Beteiligungen zu Niedrigkursen abgegeben hat, wie er Anfang der Woche anlässlich der Bilanzvorlage sagte.

Querelen im Management

Operativ hat sich der Haniel-Chef am Ende also in einem Teufelskreis gedreht. Und so schwang bei seinem letzten Auftritt vor Journalisten denn auch eine Portion Selbstkritik mit. Beim Schuldenabbau sei man wohl nicht weit gekommen, gab er zu. Querelen im Management, von denen es in den vergangenen beiden Jahren im weiten Haniel-Metro-Celesio-Reich mehr als reichlich gab, waren angeblich nicht der Grund dafür, dass Haniel heute nicht besser dasteht als vor Kluges Amtsantritt. Beobachter konstatieren freilich, dass in dieser Gemengelage besonders viele Alphatiere aufeinandergestoßen sind und die zuweilen unkonventionelle Art „des Professors aus Duisburg“, wie Kluge von seinen Kontrahenten bezeichnet wurde, bei so manchem nicht gut ankam.

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Nicht gut angekommen ist Kluges Vorstellung auch bei seinem alten Arbeitgeber. McKinsey rühmt sich damit, die führende Unternehmensberatung der Welt zu sein - die mit den intelligentesten Köpfen, die mit den besten Ideen. Und nun scheitert ausgerechnet der Mann, der sieben Jahre lang der oberste „Meckie“ in Deutschland war, im rauhen Unternehmensalltag? Auch wenn McKinsey einen Imageschaden bestreitet, darauf verweist, dass keine Aufträge deswegen storniert und auch keine Bewerber abgeschreckt worden seien: Hinter vorgehaltener Hand bezeichnen Berater Kluges Wirken bei Haniel als unglücklich, als einen Kratzer im McKinsey-Hochglanzlack.

Arroganz und Ungeduld

Beobachter verweisen gleichwohl darauf, dass sich das Scheitern Jürgen Kluges nicht verallgemeinern lasse. Es sei keineswegs so, dass ehemalige Unternehmensberater im operativen Geschäft grundsätzlich überfordert seien. Dass sie nur beraten, aber nicht entscheiden könnten. Vielmehr sehen sie das Problem in Kluges Naturell, das so gar nicht zu Haniel gepasst habe. Auch Dieter Rickert sieht das inzwischen so, der Headhunter, der den Haniels Kluge empfahl. Im Gespräch mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung bezeichnete er die Besetzung unlängst als Missgriff. Fachlich sei Kluge brillant, davon ist Rickert weiter überzeugt, aber menschlich habe es nicht gepasst. Wie viele Familienunternehmen gilt Haniel als verschwiegen, als auf Diskretion bedacht. Kluge dagegen war schon bei McKinsey ausgesprochen mitteilungsfreudig - und das änderte sich auch bei Haniel nicht.

Anderen ehemaligen Unternehmensberatern ist der Seitenwechsel besser gelungen. Als positives Beispiel gilt Frank Appel, einst sieben Jahre bei McKinsey, heute Chef der Deutschen Post. Auch über Siemens-Vorstand Barbara Kux, Allianz-Vorstand Oliver Bäte und RWE-Vorstand Leonhard Birnbaum, allesamt zuvor viele Jahre bei McKinsey, halten sich die Negativ-Schlagzeilen in Grenzen. Selbst Martin Blessing, Vorstandsvorsitzender der Commerzbank und ebenfalls ein McKinsey-Gewächs, erhält wenn auch nicht unbedingt Lob, so doch immerhin Respekt für seine Arbeit in der krisengeschüttelten Bank. Weniger Werbung für die Führungsfähigkeiten von Beratern hat dagegen wohl Werner Seifert gemacht, der frühere Chef der Deutschen Börse. Im Kampf mit dem Hedgefonds TCI sei er auch an seiner Arroganz und Ungeduld gescheitert, heißt es - zwei Eigenschaften, die vielen Beratern nachgesagt werden.

Mit viel Vorschusslorbeer

Ob und wie gut der Wechsel aus der Beratung in die Wirtschaft gelingt, hängt nach Einschätzung von Branchenkennern vor allem damit zusammen, wie lange jemand in seiner Karriere Berater war. Ein paar Jahre zum Berufseinstieg gelten unter Personalberatern als ideal: Sie schulen die Analyse- und Leidensfähigkeit, führen in die unterschiedlichsten Branchen, zu den unterschiedlichsten Problemen. Aber: „Wenn jemand lebenslang beraten hat und dann in die operative Führung wechselt, funktioniert das fast nie“, sagt einer, der selbst seit Jahrzehnten als Unternehmensberater arbeitet. Zu groß sei dann die Entfernung zum Tagesgeschäft. Kluge war so ein lebenslanger Berater.

Mit großem Interesse richten sich nun die Blicke auf Claudia Nemat, die 17 Jahre lang bei McKinsey Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche beriet und im vergangenen Herbst in den Vorstand der Telekom berufen wurde. Nemat startete mit viel Vorschusslorbeer. Die Telekom ist stolz, dass nun eine Frau die Verantwortung für das Europa-Geschäft und das Technikressort trägt. Und auch McKinsey ist stolz, schließlich entspricht die quirlige Managerin so gar nicht dem Bild der besserwisserischen Beraterin. Nun halten die Meckies die Luft an, dass Nemat weiter eine gute Figur macht. Noch einen Kratzer im Lack kann sich McKinsey nicht leisten.