Toyota Im Innersten erschüttert

An Gesprächsstoff wird es der Familie Toyoda nicht fehlen, wenn sie an diesem Samstag im japanischen Nagoya den 85. Geburtstag des Familienoberhaupts Shoichiro Toyoda feiert. Das von Shoichiros Vater Kiichiro 1937 gegründete Automobilunternehmen Toyota steckt schließlich in einer der größten Krisen seiner Geschichte. 8,5 Millionen Autos musste der Konzern in den vergangenen Monaten in die Werkstätten zurückrufen. Im vergangenen Herbst fing die Pannenserie an: Da verhakten sich plötzlich Gaspedale in den Fußmatten. Später klemmten dann die Gaspedale anderer Modelle ohne erkennbaren Grund. Beim Öko-Vorzeigemodell des Unternehmens, dem Hybridauto Prius, beklagten sich Kunden kurz darauf über klemmende Bremsen. „Eine richtige Pechsträhne“, sagen Mitarbeiter des Unternehmens in Tokio.

Doch diese Pechsträhne kostet Toyota, einst das Sinnbild für ein gewisses Maß an Langeweile, dafür aber hervorragende Qualität und Sicherheit, nicht nur viel Geld – von rund 1,4 Milliarden Euro ist die Rede Die größte Gefahr für Toyota ist: Der Nimbus des Unternehmens bröckelt, technisch stets auf der Höhe der Zeit zu sein und die Sicherheit der Kunden über alles zu stellen. Mit der Strategie, ein bisschen langweilig, dafür aber grundsolide zu sein, hat Toyota auf dem amerikanischen Markt Platz eins erobert und sich damit auch zum größten Autobauer der Welt gemacht. Jetzt droht dem Unternehmen wegen der Pannenserie – von der Toyota-Fahrer in den Vereinigten Staaten besonders betroffen sind – ausgerechnet in Amerika der Absturz.

In der Krisen-Kommunikation versagt

Der Fall Toyota ist beides: Er ist ein Beispiel dafür, dass Größe und zu schnelles Wachstum zu Problemen führen können. Er ist aber auch ein Beispiel dafür, wie Unterschiede zwischen den Kulturen eine technische Panne über mangelhafte Kommunikation erst zu einer richtigen Krise wachsen lassen. Im Blickpunkt steht in diesen Tagen Shoichiro Toyodas ältester Sohn Akio. Im vergangenen Sommer, als Toyota wegen der weltweiten Wirtschaftskrise erstmals seit langer Zeit rote Zahlen schrieb, kam der 53 Jahre alte Enkel des Firmengründers als Hoffnungsträger auf den Präsidentenstuhl des Unternehmens. Die Toyoda-Familie hat dort zwar schon lange keine Mehrheit, kontrolliert aber bis heute maßgeblich die Geschäftspolitik und stellt die Führung.

Akio Toyoda ist ein typisches Toyota-Gewächs. Er ist – wie vor ihm schon sein Vater Shoichiro – im Unternehmen groß geworden. Das gilt für die meisten Manager an der Spitze des Autobauers. Das Management pflegt seit der Gründung 1937 eher einen nach innen gerichteten Blick. Nach außen wird bis heute selten so kommuniziert, wie es von Unternehmen in der globalisierten Welt erwartet wird. Auch unter der Führung Akio Toyodas ist das Unternehmen im besten japanischen Sinn eine lernende Organisation geblieben. Kaum ein Autobauer hat das industrielle Knowhow des 20. Jahrhunderts so perfekt organisiert wie Toyota. „Für Akio Toyoda standen daher Besuche in den Fabriken immer ganz oben auf der Tagesordnung“, berichten Mitarbeiter. Schon sein Vater, für den Qualitätskontrolle stets die Leitschnur des Handelns war, pflegte diese Praxis. „Toyoda wirkt lieber nach innen“, heißt es, „den öffentlichen Auftritt mag er nicht.“ Produktionsprozesse zu verbessern, das ist, was für ihn zählt. Und da haben Konkurrenten wie zum Beispiel der deutsche Autobauer Porsche in den vergangenen Jahren viel von Toyota gelernt und kopiert. Auf globalen Märkten wird aber auch die Kommunikation immer wichtiger. Und da haben Toyoda und sein Unternehmen während dieser Krise schlicht versagt.

Nach japanischen Kriterien war die Entschuldigung doch perfekt

Akio Toyoda hat das Prinzip des – wie es im Japanischen heißt – Genchi Genbutsu des Toyota-Produktionssystems tief verinnerlicht. Jeder hat demnach an seinem Platz die Verantwortung zu tragen. „Akio Toyoda ist ein typischer Genchi-Genbutsu-Mann“, sagen Vertraute. Auch deswegen ist der ohnehin öffentlichkeitsscheue Mann ihrer Ansicht nach davor zurückgeschreckt, gleich zu Beginn der Pannenserie selbst in die Offensive zu gehen. Auch deswegen habe er sich bis zuletzt gesträubt, selbst zu der Anhörung des amerikanischen Kongresses über die Pannenserie bei Toyota in dieser Woche zu gehen. Genchi Genbutsu sagt eben, dass das die Sache des amerikanischen Toyota-Chefs sei. „Der hat unser volles Vertrauen“, erklärte Toyoda bei einer Pressekonferenz wenige Tage vor der Anhörung in Washington noch. „Und wir werden ihn unterstützen.“ Noch während er das sagte, war nahezu allen Beobachtern klar, dass er nicht umhinkommen würde, selbst den Kotau in Washington zu machen. Doch Toyoda blieb mit unbewegter Miene stur bei seinem Nein.

Schließlich hatte er sich doch schon in Nagoya tief verbeugt, scheint er in diesem Moment gedacht zu haben. Nach japanischen Kriterien war dieser erste größere Auftritt nach der Pannenserie nahezu perfekt. Die Verbeugung stimmte: der richtige Winkel, nicht zu tief. In Japan hätte das vielleicht gereicht. Die amerikanischen Verbraucher hat diese wie einstudiert wirkende Szene erst richtig wütend gemacht. Zudem kam Toyodas Schau der Reue viel zu spät. Lange Tage nach Bekanntwerden der ersten Rückrufaktionen hatte der Präsident des Unternehmens geschwiegen. Zu lange, wie er heute selbst einräumt: „Mein öffentlicher Auftritt kam nicht so schnell wie nötig“, sagt er. „Und es tut mir leid.“ „Ich entschuldige mich aufrichtig dafür, bei vielen unserer Kunden Besorgnis wegen der Rückrufe mehrerer Modelle in mehreren Regionen verursacht zu haben“, sagte er. Und schwieg danach dann doch wieder. Die verunsicherten Kunden, vor allem die Medien in Amerika und Europa hatten andere Erwartungen. Sie wollten Antworten auf ihre Fragen nach der Sicherheit der Autos. Und die sollten gleich kommen, nicht erst nach der von Toyoda versprochenen gründlichen Prüfung. „Wir verschleiern nichts, wir verschweigen nichts“, sagte Toyoda, als er die Probleme mit den Bremsen beim Prius berichten musste. Sein Ratschlag an die Verbraucher: „Bitte drücken Sie das Bremspedal im Zweifel schön kräftig herunter, dann hält das Auto auf jeden Fall an.“ Für Nichtjapaner klingt das schon fast wie eine Satire.

Die weltweite Expansion hat überheblich gemacht

Toyodas Hinhaltetaktik hat ihm und dem Unternehmen geschadet. Wie unterschiedlich die Pannenserie und die Krise des weltgrößten Autobauers der Welt in Japan und in Amerika wahrgenommen wird, zeigen auch die Reaktionen auf Toyodas Auftritt vor dem amerikanischen Kongress in dieser Woche. Japanische Zeitungen wie „Yomiuri“ stellten erleichtert fest, mit dem Auftritt des Toyota-Präsidenten sei „der erste Schritt getan, das Vertrauen der amerikanischen Verbraucher zurückzugewinnen“. Ganz anders das Echo in Amerika: Dass Toyoda, der immerhin einen MBA an einer amerikanischen Universität erworben hat, seine Erklärung nur in stockendem Englisch verlas, seine unpräzisen, bisweilen ausweichenden Antworten auf Vorwürfe, viel früher von den Problemen gewusst, sie aber wegen der befürchteten Kosten verschwiegen zu haben, nährten Kritik und Misstrauen.

Auch Soichiro Toyoda ist in dieser Nacht wach geblieben, um den Auftritt seines Sohnes in Washington im Fernsehen zu verfolgen. Schließlich geht es in diesen Wochen auch um sein Erbe. Unter seiner Führung ist das Unternehmen rapide gewachsen. „Wir konnten mit unserer Belegschaft und unserer Organisation unserem Wachstum nicht folgen“, meinte Akio Toyoda. Tatsächlich hat der Konzern seit dem Jahr 2000 weltweit 18 neue Fabriken eröffnet. Tausende Arbeiter wurden neu angelernt. Neue Zulieferer engagiert. Das Unternehmen steigerte seine Produktion von gut fünf auf 8,5 Millionen Autos. Man sei im Zuge dieser globalen Expansion zu überheblich geworden und habe Risiken verdrängt. Das evolutionäre Denken, mit dem Toyota groß geworden ist, die von den Konkurrenten bewunderte lernende Organisation, kam bei diesem Tempo nicht mehr mit.

Trotzdem mehr Autos als 2009 verkauft

Was Soichiro Toyoda vom Auftritt seines Sohnes in Washington hielt, wird er ihm wohl nur unter vier Augen berichten. Sicher ist, dass sich die Zukunft des Konzerns in den kommenden Monaten auf dem amerikanischen Markt entscheiden wird. Auf die Frage, ob die Kampagne gegen Toyota in den Vereinigten Staaten möglicherweise politisch motiviert sei, antwortete Toyoda diplomatisch korrekt: „Gewiss nicht.“ Im Unternehmen wird intern aber ziemlich deutlich darauf hingewiesen, dass die amerikanische Regierung im Zuge der Finanzkrise viel Steuergeld zur Rettung von General Motors aufgewendet habe.

Auch wenn die Anspannung und Nervosität in diesen Tagen bei einem Besuch der Toyota-Zentrale in Tokio spürbar ist, offiziell gibt sich das Unternehmen zuversichtlich, die Pannenserie am Ende mit nicht allzu schweren Blessuren zu überleben. Im Januar hat sich die Pannenserie auf dem amerikanischen Markt zwar bemerkbar gemacht, aber nicht so dramatisch wie befürchtet. 698.000 Autos wurden im Januar in den Vereinigten Staaten verkauft. Das sind 6 Prozent mehr als 2009, als der Automarkt im Zuge der Finanzkrise zusammengebrochen war. Toyota verkaufte in Amerika 99.000 Autos, 16 Prozent weniger als im Vorjahresmonat. Der Marktanteil sank um 3,2 Prozentpunkte auf 14,2 Prozent. „Das geht“, raunen einige Angestellte erleichtert. Offiziell bleibt Toyota mit seinem Ausblick für die Vereinigten Staaten 2010 deswegen optimistisch. Gerade erst verbreitete das Unternehmen, von den 11,5 Millionen Autos, die in Amerika in diesem Jahr vermutlich gekauft werden, sollten 1,97 Millionen Toyotas sein. Das wären immerhin 10 Prozent mehr als im Katastrophenjahr 2009. Vielleicht kann sich Shoichiro Toyoda mit diesen Nachrichten am Wochenende wenigstens ein bisschen Feierstimmung zum 85. Geburtstag retten.