31.03.2009 · Der Elektronikkonzern räumt im Einkauf auf - und will Milliardenbeträge sparen. Dafür ist Vorstand Barbara Kux angetreten. Siemens will sich noch in diesem Jahr von 20 Prozent seiner 370.000 Lieferanten trennen.
Von Rüdiger Köhn
© Andreas Müller
Barbara Kux
Siemens will sich noch in diesem Jahr von 20 Prozent seiner 370.000 Lieferanten trennen. Das sind 74.000 Unternehmen. Auf diese Weise sollen die Prozesse in der Beschaffung wesentlich vereinfacht und flexibler werden. „Wir können nicht mit so vielen Lieferanten in die Zukunft gehen“, zieht Barbara Kux im Gespräch mit der F.A.Z. ein Resümee ihrer Arbeit in den vergangenen sechs Monaten. „Supply Chain Management ist wichtig, damit Siemens schneller, schlagkräftiger und kostengünstiger wird.“
Es geht nicht um den bloßen Einkauf von Vormaterialien, sondern um die gesamte Kette der Beschaffung (Supply Chain), bestehend aus direkten Lieferanten sowie deren Zulieferer. Sie sollen zugleich eng und frühzeitig in Entwicklungsprozesse eingebunden werden. Eine schlankere Lieferantenbasis ist bitter nötig. Bisher hat es nämlich im Konzern keine zentrale Koordination gegeben. Die Folge: 300.000 Zulieferer bestreiten 5 Prozent des Beschaffungsvolumens - und wenn sie Papier und Bleistifte lieferten.
Siemens beziffert die Spareffekte nicht
Insgesamt kauft Siemens für 40 Milliarden Euro ein; das sind 52 Prozent des Umsatzes von 77,3 Milliarden Euro. Für Kux ist das „eine ganz entscheidende Größe“. Rund 23 Milliarden Euro entfallen auf Einkäufe, die direkt mit der Produktion in den drei Sektoren Industrie, Energie und Medizintechnik zusammenhängen, mit relativ wenig Überschneidungen. Im Fokus der ersten Maßnahmen steht ein Volumen von 17 Milliarden Euro mit konzernübergreifenden Beschaffungen. 10 Milliarden Euro entfallen auf Ausgaben für „indirekte“ Zwecke wie für die Informationstechnik oder das Marketing. Weitere 7 Milliarden Euro fließen in Materialeinkäufe. Für Stahl und Stahlkomponenten werden 3 Milliarden Euro ausgegeben. Da ließe sich zügig Geld sparen. „Natürlich werden wir besonders in der jetzigen Situation versuchen, niedrigere Preise durchzusetzen“, sagt Kux. „Wir können dabei auch größere Einkaufsvolumina anbieten, was bei den Verhandlungen hilft.“ Die Spareffekte beziffert sie nicht.
Würden die Kosten im Schnitt nur um 5 Prozent in dem zunächst ins Auge gefassten konzernübergreifenden Volumen gesenkt, würde sich das mit fast 900 Millionen Euro ergebniswirksam niederschlagen, beim Gesamtvolumen sogar mit 2 Milliarden Euro. Das ist konservativ gerechnet. Unternehmensberater McKinsey hat ermittelt, dass bei Firmenübernahmen die größten Synergien in den ersten beiden Jahren im Einkauf zu erzielen sind.
Noch im Geschäftsjahr 2008/2009 (30. September) sollen beträchtliche Potentiale gehoben werden. Auch dazu sagt Kux nichts. Offenbar sind aber dreistellige Millionenbeträge anvisiert. Damit gewinnt die neue Aufgabe von Kux in der aktuellen Situation entscheidende Bedeutung. Denn im Erfolgsfall könnte das Vorstandschef Peter Löscher helfen, doch noch die immer unwahrscheinlicher werdende Prognose eines operativen Gewinns von 8 bis 8,5 Milliarden Euro einzuhalten. Die rasant verschlechterte Wirtschaftslage macht dem Konzern zunehmend in der Industrie und in der Medizintechnik mit kräftig rückläufigen Auftragseingängen zu schaffen. Analysten rechnen seit langem damit, dass Löscher die Gewinnaussage mit der Bekanntgabe der Halbjahreszahlen am 29. April kassiert.
„Synergiepotentiale ausschöpfen“
Just an diesem Termin wird Kux ihr Programm bekanntgeben. Der Fahrplan für die neue Einkaufsstrategie des Konzerns geht weit über den 31. Dezember 2009 hinaus: „Die Ziele werden bis 2010 in Etappen umgesetzt; danach werden neue Ziele definiert“, sagt Kux entschlossen. Es gehe nicht um kurzfristigen Erfolg, sondern um nachhaltige Optimierung.
An diesem Dienstag werden im Vorstand die Ziele konkretisiert. Schon im November wurde das Supply Chain Management Board als das operative Herzstück der neuen Strategie gegründet. In ihm sitzen hochrangige Manager: Neben den Einkaufschefs der drei Sektoren gehören ihm Industrie-Finanzchef Ralf Thomas sowie Richard Haussmann (Landeschef China) und Andreas Goss (Landeschef Großbritannien) an, geführt von Barbara Kux. Insgesamt 100 Siemens-Manager sind in das neue Netzwerk eingebunden. Verschiedene Geschäfte in unterschiedlichen Regionen gilt es mit den Funktionen Einkauf, Finanzen und Entwicklung zu verbinden und abzustimmen. „Bisher wurde Supply Chain Management im Konzern fast ausschließlich vertikal innerhalb der drei Sektoren betrieben“, sagt Kux. „Nun geht es darum, Synergiepotentiale des Unternehmens als Ganzes besser auszuschöpfen.“ Das sei ein Beitrag, der zu geringerer Komplexität und zu mehr Einfachheit führe.
Es gehe ihr nicht darum, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse an sich zu reißen: „Es wird den Sektoren keine zentrale Organisation übergestülpt, wir machen das gemeinsam in einem intelligenten Netzwerk.“ Die Ergebnisverantwortung liege in den Sektoren, nicht bei ihr. Kux weiß, wovon sie spricht. Denn sie hat früher die gleiche Aufgabe bei der Konkurrenz gestemmt: bei Philips. Am 1. Oktober vergangenen Jahres ist sie bei Siemens eingetreten und hat den Konzern zum ersten Dax-Mitglied gemacht, das eine Frau in die Vorstandsetage gehoben hat. Dort ist sie für die neugeschaffenen Ressorts Umwelt und Nachhaltigkeit einerseits, für das Beschaffungsmanagement andererseits verantwortlich. Beide Aufgaben hatte sie auch im niederländischen Konzern inne. „Neben der Vorstandsarbeit und der Einarbeitung habe ich mich in den ersten drei Monaten den größeren Teil meiner Zeit mit dem Thema Supply Chain Management beschäftigt“, beschreibt sie ihre Prioritäten.
„Wir werden mit Sorgfalt den Auswahlprozess vorantreiben“
Für Löscher, der sie nach München geholt hat, ist es von großem Vorteil, dass Kux die Blaupausen und die Erfahrungen mitgebracht hat. Bei null fange sie nicht an, sagt sie. Doch muss sie natürlich konzedieren, dass Siemens nun eben doch ein anderes Universum ist als Philips mit gerade einmal einem Drittel des Siemens-Umsatzes. Dort hatte sie die 50000 Lieferanten um ein Drittel gekappt - was für sehr viel Unruhe sorgte. Daher weiß die Schweizerin, deren Akzent kaum noch herauszuhören ist: „Wir werden mit Sorgfalt den Auswahlprozess vorantreiben.“ Aber: „Es geht heute nicht mehr um die Konkurrenz zwischen Anbieter A und Anbieter B. Heute tritt ein Netzwerk A gegen ein Netzwerk B an“, benutzt Kux das ähnliche Vokabular wie früher. In verlässlichen Netzwerken würden hinter dem direkten Lieferanten auch gute Zulieferer stehen, was die Qualität erheblich verbessere.
Ein zweites wesentliches Element der Kux-Strategie ist der Blick auf aufstrebende Länder wie China. „Das müssen wir tun, um in den Wachstumsmärkten stärker vertreten zu sein und um uns dort mit einem niedrigeren Kostenniveau dem lokalen Wettbewerb zu stellen.“ Nur 20 Prozent der Beschaffung erfolgen in diesen Regionen, obwohl Siemens 30 Prozent des Konzernumsatzes dort erzielt. Da gebe es Handlungsbedarf - ein Grund, warum im neugeschaffenen Management Board der China-Landeschef vertreten ist. Ein Projekt ist in diesen Tagen in die Realität umgesetzt worden: Mit den Chinesen wurde die Lieferung von 100 Hochgeschwindigkeitszügen Velaro vereinbart. Den eigenen Lieferanteil beziffert Siemens auf 750 Millionen Euro. Die zwei chinesischen Partnerunternehmen steuern somit den größten Wertschöpfungsanteil bei, dessen Gesamtauftragswert auf bis zu 3 Milliarden Euro geschätzt wird.
D.h. man kauft jetzt teurer ein?
Johannes Salzmann (enJOyIT)
- 31.03.2009, 14:48 Uhr
Sehr geehrte Frau Kux....
Thomas Fernholz (OBIWANKENOBI)
- 31.03.2009, 17:52 Uhr
@ Herr Salzmann
Torsten Kehr (Torsten.Kehr)
- 31.03.2009, 19:36 Uhr
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