Rausch und Reue (10) Der Traum vom Allfinanzkonzern und die mühsame Wirklichkeit

Wenn Michael Diekmann erklären will, was sein Problem ist, dann zieht der Vorstandschef der Allianz ein Schaubild hervor: Auf der Grafik sind drei sich überschneidende Kreise zu sehen. Einer davon ist groß und Allianz-Blau - das sind die Kunden seiner deutschen Versicherungen. Einer ist kleiner und grün - das ist die Klientel der Tochter Dresdner Bank. Der dritte Kreis ist noch kleiner und blaugrün - das Geschäft der Allianz mit Fondssparern. Und dann gibt es noch eine weiße Schnittmenge der drei Kreise - das ist Diekmanns Problem.

In der Schnittmenge steht 0,4 Prozent. Das ist ziemlich wenig, und es bedeutet, dass unter 1000 Kunden des Allianz-Konzerns nur vier sind, die Produkte von allen drei Konzernsparten - Versicherung, Bank und Fondsgesellschaft - kaufen. Eigentlich tut das also so gut wie niemand.

Schwindelerregende Summen

Wenn Diekmanns Amtsvorgänger an der Allianz-Spitze, Henning Schulte-Noelle, das bunte Schaubildchen, das den heutigen Zustand abbildet, schon sechs Jahre früher in der Hand gehabt hätte, dann hätte es seinem Unternehmen womöglich viele Milliarden Euro gespart. Es sind schwindelerregende Summen, welche die Allianz seit 2001 in ein Vorhaben gepumpt hat, das sie „integrierter Finanzdienstleister“ nennt.

Die Idee war schon damals nicht neu, sie funktioniert anderswo, und sie klingt auch einleuchtend: Wenn ein Finanzkonzern seinen Kunden nicht nur Versicherungen, sondern auch Kredite, Bankkonten und Aktienfonds verkaufen kann, wenn er dafür nicht nur Heerscharen von Versicherungsvertretern beschäftigt, sondern auch Tausende Bankfilialen betreibt - dann würde dieser Konzern viel mehr Geld verdienen, als es eine Versicherung oder eine Bank jemals allein könnten.

Kein Erfolg mit Allfinanz

Bei der Allianz klappt das allerdings bis heute noch nicht so recht, wie Diekmanns Schaubild zeigt. Doch vor sechs Jahren glaubte Allianz-Chef Schulte-Noelle, ein distinguierter, erfahrener Topmanager von altdeutschem Schlag, an diese Idee. Deshalb kaufte der größte deutsche Versicherer die drittgrößte Privatbank des Landes, die Dresdner Bank.

Die Folgen der bis heute größten Übernahme im deutschen Finanzsektor haben seither nicht nur Schulte-Noelle, einen der einflussreichsten Wirtschaftsführer des Landes, zum Wechsel in den Aufsichtsrat veranlasst, sondern auch den Chef der Dresdner Bank und weitere Spitzenmanager ihren Job gekostet.

Tausende Arbeitsplätze sind weg

Es sind seither bei der Dresdner Bank Tausende Arbeitsplätze verschwunden, und es hat sich an der Börse 40 Prozent des Allianz-Kurswerts in Luft aufgelöst. Doch immerhin beflügelt der „integrierte Finanzdienstleister“ namens Allianz noch immer die Phantasie der Börse. Seit Wochen lassen Wellen von Spekulationen rund um die Dresdner Bank den Allianz-Aktienkurs schaukeln wie ein Schiffchen in der auflaufenden Flut.

Gerüchte gibt es viele: Eines besagt, die Allianz werde die Dresdner Bank entweder ganz verkaufen oder auch nur das Großkunden- und Kapitalmarktgeschäft. Ein anderes sagt, sie werde sich mit einer in- oder einer ausländischen Bank zusammentun, mit der Deutschen Bank, mit der französischen Société Générale, mit der italienischen Unicredit-Gruppe. Und wer Spitzenmanager der Allianz in diesen Wochen fragen wollte, was sie mit der Dresdner Bank vorhätten, der erhiehlt als Antwort, noch bevor man fragen konnte: „Fragen Sie nicht!“ Und dann verließ der Gesprächspartner auch schon einmal fluchtartig den Raum. (Siehe hierzu auf dieser Seite auch den Bericht zum Kapitalmarktgespräch der Allianz.)

Gescheiterte Fusion mit der Deutschen Bank

Die Geschichte beginnt an einem Frühjahrstag im Jahr 2000 - zwölf Monate bevor der Versicherer die Dresdner Bank kauft. Am Nachmittag des 5. April, ein Mittwoch, stürzt an der Frankfurter Börse der Aktienkurs der Allianz um 14 Prozent ab. Im nahen Bankenviertel ist die Elefantenhochzeit zwischen Deutscher Bank und Dresdner Bank geplatzt. Den Kollateralschaden hat die Allianz. Denn der Münchner Konzern war als Großaktionär beider Geldhäuser in den komplizierten Fusionsplan eingebunden. Die Allianz hätte nicht nur die Hälfte der Deutschen Bank 24 und damit des Filialgeschäfts der Großbank übernommen, sondern auch den Löwenanteil an deren Fondsgesellschaft DWS.

Allianz-Chef Schulte-Noelle geht damit ein mutmaßlich glänzendes Geschäft durch die Lappen. Mit einem Schlag hätte sich der Versicherungskonzern mit der DWS ein starkes Standbein im Fondsgeschäft und mit den Filialen der Deutschen Bank einen vielversprechenden neuen Vertriebsarm gesichert. Das Scheitern des Coups ist ein Debakel für die Allianz. Der Königsweg zum integrierten Finanzkonzern ist Schulte-Noelle damit verbaut. In der Münchner Allianz-Zentrale am Englischen Garten beginnt die Suche nach Alternativen. Es gibt jetzt nur noch zweitbeste Lösungen.

Eine Serie von Managementfehlern

Die Dresdner Bank des Jahres 2000 erscheint heute - in der Rückschau - als eine Bank, die in den neunziger Jahren durch Managementfehler den Anschluss an die Konkurrenz verpasst hat. Das 130 Jahre alte Traditionshaus ist im Bankgeschäft überall mit dabei, aber nirgends führend. Die Ambitionen im Kapitalmarktgeschäft muten überzogen an. In den Büchern lauern derweil unerkannte Kreditrisiken in Milliardenhöhe. Auf der Kostenseite lebt die Bank schon lange klar über ihre Verhältnisse. Der Vorstand etwa residiert mit allen Annehmlichkeiten in einem stattlichen Gebäude, das wie ein Abglanz früherer Bedeutung wirkt.

Der Allianz-Vorstand freilich sieht damals eine ganz andere Bank vor sich. Schließlich haben die deutschen Kreditinstitute durch die Aktienhausse rund um die Jahrtausendwende goldene Jahre erlebt. Die Aussichten scheinen auch für die Dresdner Bank gut.

Die Fehleinschätzung Paul Achleitners

Schulte-Noelle und sein Kapitalmarkt-Vorstand Paul Achleitner glauben an der Übernahme einer „Bankenperle“ zu arbeiten, als sie die Dresdner Bank ins Visier nehmen, an der sie bisher nur rund 20 Prozent halten. Es ist eine Fehleinschätzung. Der Österreicher Achleitner ist damals ganz neu bei der Allianz und von der Investmentbank Goldman Sachs nach München gewechselt - äußeres Zeichen eines Kulturwandels bei dem konservativen Versicherungsriesen.

Ein Manager-Quartett ist die treibende Kraft hinter der Übernahme: Schulte-Noelle, Achleitner, Dresdner-Chef Bernd Fahrholz und sein ehrgeiziger junger Investmentbanking-Vorstand Leonhard Fischer. Das Geschäft, das sie einfädeln, ist wegen der engen Verflechtung der großen deutschen Banken und Versicherungen hochkompliziert.

Kaufpreis: 24 Milliarden Euro

Am 2. April 2001 sind sie am Ziel: Die Allianz gibt bekannt, im Rahmen einer großen Transaktion im Wert von 24 Milliarden Euro die Dresdner Bank zu kaufen, sich von Münchener Rück, Deutscher Bank, Hypo Vereinsbank zu entflechten sowie bei drei Versicherungs-Tochterunternehmen, der Allianz Leben und zwei Sachversicherern, die Minderheitsanteile der Münchener Rück zu übernehmen.

Es folgt ein kurzer Sommer der Glückseligkeit. Der bisherige Platzhirsch Deutsche Bank scheint durch die Megafusion ins Hintertreffen zu geraten. „Schneller, schneller, schneller - ganz im olympischen Geist“, so schwärmt der sonst nüchterne Schulte-Noelle auf der Hauptversammlung im Juli 2001 über die Integration der Dresdner Bank in den Allianz-Konzern. Seine Aktionäre überschütten ihn mit Lob. Die Allianz habe mit der Dresdner Bank „die beste aller denkbaren Alternativen“ gewählt, bescheinigt der Vertreter der Schutzgemeinschaft der Kleinaktionäre (SdK) Schulte-Noelle.

Desaster in der Bilanz

Nur noch Monate vergehen, bis die Realität Allianz und Dresdner Bank einholt. Im Februar 2002 muss die Bank einen Gewinneinbruch beichten. Nur Beteiligungsverkäufe in Milliardenhöhe haben einen Verlust verhindert. Im abgelaufenen Geschäftsjahr ist die Kreditrisikovorsorge nach oben geschnellt, horrende Bonuszahlungen für Fischers Investmentbanker drücken das Kapitalmarktgeschäft ins Minus. Der Abbau von 8000 Arbeitsplätzen läuft auf vollen Touren. Es wird nicht die letzte Kürzungsrunde sein.

Dann erwischt es auch die Protagonisten der Fusion. Als Erster muss im Herbst 2002 Investmentbanker Fischer gehen. Er hat vergeblich auf die Unabhängigkeit seines Kapitalmarktgeschäfts gepocht. Kurz vor Weihnachten kündigt Schulte-Noelle überraschend seinen Rücktritt an. Er sichert sich den Posten als Aufsichtsratschef der Allianz und bewahrt damit Einfluss. Drei Monate später ist auch für Fahrholz an der Spitze der Dresdner Bank die Uhr abgelaufen. Nur Achleitner kann seine Stellung retten - er sitzt bis heute im Allianz-Vorstand.

Ein Sanierungsfall

Das wirtschaftliche Umfeld wird immer schlechter. Die Baisse am Aktienmarkt, eine lahmende Konjunktur im Inland und der 11. September reißen tiefe Löcher in die Ertragsrechnung. Der Abschwung deckt zugleich die Schwächen der Bank auf. „Die Dresdner Bank ist heute ein Sanierungsfall, den die Allianz mit ihrem Kauf für 24 Milliarden Euro dem Einlagensicherungsfonds der Banken abgenommen hat“, heißt es in einem Leitartikel dieser Zeitung vom Sommer 2003.

Der stolze und einstmals kraftstrotzende Münchner Finanzriese ist da schon in die Knie gegangen. Im Geschäftsjahr 2002 hat die Allianz den ersten Verlust seit 1945 verbucht: 1,2 Milliarden Euro. Die Dresdner Bank weist einen Fehlbetrag von 3,2 Milliarden Euro aus. Der Konzern braucht von der Börse 5 Milliarden Euro frisches Kapital.

Ineffizienter Gemischtwarenladen

Im Nachhinein ist die Ursachenforschung einfach: Die Allianz wollte sich mit der Dresdner Bank vor allem ein Standbein im Privatkundengeschäft zulegen, doch sie hat für zu viel Geld eine marode Universalbank gekauft - einen ineffizienten Gemischtwarenladen mit milliardenschweren Kreditaltlasten im Firmengeschäft und einem zweitklassigen Kapitalmarktgeschäft. Dass sich die Allianz im Zuge der Übernahme der Dresdner Bank auch aus der engen Verflechtung mit der Münchener Rück lösen konnte, gilt allerdings auch heute noch als strategisch wichtiger Erfolg. Beide Konzerne haben sich seither klar voneinander abgegrenzt.

Insgesamt hat der Finanzkonzern viel Lehrgeld bezahlt. Nur mühsam gelang es dem heutigen Chef der Dresdner Bank, Herbert Walter, das Geldhaus mit harten Sparmaßnahmen wieder halbwegs auf Kurs zu bringen. Das Investmentbanking ist mittlerweile auf Kleinformat zusammengestutzt. Im Geschäft mit den Privatkunden - dem Herzstück des Projekts - sind die Versicherung und ihre Bankfilialen aber noch immer zwei Welten, die erst allmählich zusammenwachsen. Der kühne Traum vom Allfinanzkonzern war vor sechs Jahren schöner als die eher mühsame Wirklichkeit heute.