Niedergang einer Marke Senator, Manta, Omega

Opel war längst eine angesehene Marke des bürgerlichen Erfolgs, als Volkswagen noch in Millionenauflage Billigware produzierte, BMW als Sanierungsfall dahinsiechte und Audi überhaupt nicht präsent war. Opel war auf dem Weg, zur ernsthaften Konkurrenz für Mercedes-Benz zu werden. Die deutsche Mittelklasse motorisierte sich auf dem Weg ins deutsche Wirtschaftswunder mit Opel, mit dem "Rekord", dem größeren "Kapitän" und dem "Senator" oder dem "Diplomat". Gleichzeitig schaffte es Opel auch, die Jugend nicht als Kundschaft zu verlieren. Opel GT 1900, ein schmaler Sportwagen nach dem Vorbild der amerikanischen Corvette und später dann natürlich die Manta-Coupés, wurden zu Kultfahrzeugen jugendlicher Käuferschichten. Aber das ist lange her.

Doch die vergangenen zehn Jahre haben Opel nur noch in eine Richtung geführt: es ging bergab mit den Verkäufen, und an den Stammtischen wurde öfter über den Manta gewitzelt als begeistert vom Neukauf eines Opel-Modells berichtet. Mit einem Opel konnte man nicht mehr die Anerkennung der Nachbarn einfahren. Die Marke war zu einem gesichtslosen Neutrum geworden. Das hing vor allem mit einer mangelhaften Modellpolitik zusammen. Auf mobile Überraschungen aus Rüsselsheim warteten Händler und Kunden vergebens. Opel glich bis vor etwa drei Jahren einem Schuhfabrikanten, der über das ganze Jahr hinweg Sandalen produziert, weil er sie im Sommer gut verkaufen kann. Seit 1994 baute und verkaufte man dort Autos, die sich vor allem durch Uniformität auszeichneten.

Zu viele vertane Chancen

Kein "Corsa", "Astra", "Vectra", "Omega" konnte wahre Kaufbegehrlichkeiten wecken. Die Technik war durchschnittlich, das Design erhob sich nicht über ein Mittelmaß, dessen oberstes Gebot die Unauffälligkeit ist. Man konnte sich wohl einen Opel leisten, aber es wußten immer mehr Kunden nicht, weshalb sie das tun sollten. Opel setzte keine Trends, man gab in Rüsselsheim auch nicht neue Richtungen in Technik oder Design vor, mit denen man die Konkurrenz hätte herausfordern können. Fast schien es, als sei man diesen Fragen bewußt ausgewichen. So gab es im Modellportefeuille die gut am Markt eingeführten Geländewagen Frontera und Monterey. Beide kamen von dem ebenfalls zu GM gehörenden japanischen Hersteller Isuzu, aber sie waren akzeptiert als Opel und mit guter Qualität zu guten Preisen an den Kunden zu bringen. Damit lag Opel im beginnenden Boom der "Off-Roader" genau richtig, aber Frontera und Monterey verschwanden bald wieder und blieben ohne Nachfolger.

Die Liste der vertanen Chancen ist lang. Dazu gehört auch der Rückzug aus der klassischen Mittelklasse. Der Opel Omega wurde über zehn Jahre lang am Leben erhalten, mit einer Technik, die aufgrund des Hinterradantriebs zwar klassentauglich war, aber kaum in den sonst mit Frontantriebsautos arbeitenden Produktionsverbund passte. Die Manager in Rüsselsheim hinkten den Vorgaben der Konkurrenz hinterher. Und als die Manager unter neuer Führung erkannten, wo ihre Schwächen lagen, reagierten sie zu hektisch und übersprangen mit ihren neuen Autos gleich mehrere Modellgenerationen. Damit aber verschreckten sie ihre alten Kunden mehr, als sie neue Käufer gewinnen konnten.

Ersparnis auf Kosten der Qualität

Der im Herbst 2001 mit großen Vorschußlorbeeren auf den Markt gebrachte Opel Vectra konnte die Hoffnungen nicht erfüllen. Er war von Carl-Peter Forster, der 2001 die Leitung bei Opel übernommen hatte, als Botschaft der Marke für die Zukunft definiert worden, doch zu diesem Zeitpunkt wollten viele Kunden nicht mehr hinhören, zumal der Vectra und noch mehr der von ihm abgeleitete Signum zwar gute Autos waren, aber den konservativen Opel-Kunden wie Fremdkörper erscheinen mußten. Marke und Kunden waren besonders für den Signum, der mit Steilheck-Design in der Oberklasse positioniert worden war, noch nicht reif. Aber der Markt war ungeduldig geworden, denn es erkannten immer mehr Leute - vor allem in Deutschland -, daß sie auch gut ohne einen neuen Opel auskommen konnten. Dadurch sanken die Marktanteile. Obendrein war Opel schließlich auch noch wegen der Qualität seiner Produkte ins Gerede gekommen, und das ist auf dem deutschen Markt für jeden Autohersteller höchst gefährlich.

Die Güte hatte entscheidenden Schaden genommen, weil man die Kosten in der Herstellung drastisch verringern wollte, seitdem Ende der achtziger Jahre der Spanier Ignacio López de Arriortúa zum Chefeinkäufer von Opel bestellt worden war. Er war ein Manager, der sich besonders durch Rücksichtslosigkeit und Selbstüberschätzung auszeichnete. Er drückte bei den Zulieferern die Fertigungskosten, verprellte viele Ingenieure und Entwickler, und sein Einfluß reichte bis in die Fertigungsstraßen bei Opel hinein. Ingenieure hatten fertige Konstruktionen umzubauen, weil aus Amerika bestimmte Teile billiger geliefert werden konnten, als sie ein deutscher Anbieter bereitzustellen in der Lage war. Als Lopez von Opel in die GM-Zentrale nach Detroit berufen wurde, war der Niedergang der Opel-Qualität schon nicht mehr aufzuhalten. Später wechselte Lopez zu Volkswagen und sorgte dort eher mit juristischen Querelen im Zusammenhang mit seinem Abschied von Opel für Aufsehen. In Wolfsburg gab es nicht viele Manager, die Lopez auch nur eine einzige Träne nachweinten, als er schließlich den Konzern verlassen mußte. An den Folgen seines rigorosen Kostenmanagements leidet die Marke bis heute.

Nicht mehr zeitgemäß

Etliche Schwierigkeiten bereitet Opel aber auch, daß die Einflüsse auf die Entscheidung, dieses oder jenes Auto zu kaufen, so genau nicht zu berechnen sind. Vielleicht mochten viele Stammkunden kein Auto einer Marke fahren, als deren prominentester Käufer der proletenhafte "Manni Manta" galt. Die daraus entstandenen Witzchen trugen einen wahren Kern in sich, der damals noch nicht zu erkennen war: Opel war dabei, sich aus der ersten Liga der Autohersteller zu verabschieden und sich auf ein Niveau mit asiatischen Billigprodukten zu begeben.

Es war der Marke nicht gelungen, ihren Inhalt, ihre Botschaften und ihren Charakter auf den veränderten Markt einzustellen. Auf diesem Markt waren rund um Opel ganze Segmente (Mittelklasse) zusammengebrochen, neue Konkurrenten hatten sich mit neuen Produkten (Mercedes-Benz A- und C-Klasse, die Dreier-Reihe von BMW) dort etabliert, wo die Wagen aus Rüsselsheim und Bochum traditionellerweise ihre Kunden fanden. Zudem wurden ausgerechnet jene Käuferschichten, die über lange Jahre hinweg zur Opel-Kundschaft zählten, vom Niedergang der deutschen Wirtschaft besonders getroffen.

Zu wenig Innovationen

Die neuen Konkurrenten waren Premium-Marken, und sie nahmen diesen Bonus aus ihren Marktsegmenten mit zu den neuen Kunden. Diese waren bereit, für ein Auto, mit dem der vergleichbare Opel in Technik und Ausstattung durchaus konkurrieren konnte, auch Premium-Preise zu zahlen. Daher blieb für Opel nur der Ausweg, selbst zu einer Premium-Marke zu werden, doch das hat man in Rüsselsheim nie wirklich geschafft. Man verspielte sogar die Chance, sich auf jenen Feldern zu profilieren, auf denen man seit je gute Chancen hatte: Wenn es um sparsame Autos ging, machte keineswegs Opel die Schlagzeilen. Die Position des knauserigsten Fahrzeugs hatte Volkswagen rasch besetzt, das "Drei-Liter-Auto" war wohl kein wirtschaftlicher Erfolg, aber Volkswagen hatte sich damit als Anbieter profiliert, der mit High-Tech für unglaublich günstige Verbräuche sorgen konnte.

Opel baute mit wenigen Ausnahmen weiter Autos wie immer. Das nutzten auch die neuen Konkurrenten aus dem Ausland. Erst Renault weckte Opel auf: Die Franzosen hatten ihren Minivan Scénic zu einem Bestseller in Europa gemacht, ein Jahr bevor Opel mit dem Zafira in diesem Segment des Marktes antreten konnte. Jetzt ist der erfolgreiche Zafira seit 1997 auf dem Markt, sein Lebenszyklus nähert sich schon wieder dem Ende, die Verkaufszahlen bröckeln, und der Nachfolger kommt frühestens 2005.

Auf die eigene Stärke vertrauen

Zu den Versäumnissen zählt auch die Unterschätzung des Diesel-Potentials. Der GM-Mutterkonzern hatte Opel mit immer neuen Strukturen wesentliche Teile der Entscheidungskompetenzen entzogen. So wurde die gesamte Dieselentwicklung nach Japan verlagert. Dort sollten bei der GM-Tochter Isuzu künftig die neuen Selbstzünder für die Märkte der Welt entwickelt werden. Dabei ist diese Marke nicht gerade berühmt für ihre Personenwagen-Diesel. Die Folge war, daß Opel viel Boden gegenüber jenen Konkurrenten verlor, die besonders für die europäischen Märkte ganz auf den Diesel setzten. Dazu gehören vor allem Volkswagen, aber auch der französische PSA-Konzern, dessen Marken Peugeot und Citroën aufgrund ihrer Dieselmodelle erfolgreicher sind denn je zuvor.

Daß Opel in der Gegenwart mit Autos im Markt vertreten ist, die der Konkurrenz durchaus Paroli bieten können, verkleinert die Probleme keineswegs. Vor allem der Mutterkonzern GM ist jetzt gefordert, für Opel neue Strukturen zum Aufbau einer neuen Modellpolitik zu schaffen. Mit Modellen, die billiger aus Japan und Korea kommen, wird Opel trotz der gegenwärtigen Sanierungsbemühungen nicht überleben. Kreativität in der Krise ist jetzt gefordert und ein langer Atem in Amerika, wie er in Zeitungsannoncen bereits angekündigt worden ist. Opel wird nicht länger leiden, wenn es seine Stärken begreift und diese umsetzt in Verläßlichkeit und Qualität.