Lufthansa-Chef Mayrhuber „Den Notstand müssen wir nicht ausrufen“

Vom Luftfahrtverband IATA gab es heute rabenschwarze Nachrichten. Die Zahlen sind desaströs, 100.000 Jobs sind in der Branche in Gefahr (siehe auch: Luftfahrtindustrie: „Etwa 100.000 Jobs sind in Gefahr“). Die Deutsche Lufthansa dagegen schlägt sich in der schlimmsten Krise der Branche bislang wacker und hält gar an ihrer Gewinnprognose fest. Ein Interview.

Wir müssen mit der Katastrophe der Air-France-Maschine über dem Atlantik beginnen. Hat Lufthansa die Sensoren ausgetauscht, die nach heutigem Stand zum Absturz des Airbus A330 beigetragen haben könnten?

Erst wenn die Faktenlage eindeutig ist, kann man Schlussfolgerungen ziehen. Bezüglich der Sensoren wären wir nicht betroffen, da wir einen anderen Typ in unseren Maschinen haben.

Um Ihre Branche steht es schlecht, der Verband spricht von der größten Krise überhaupt. Wie schlägt sich Lufthansa bis jetzt?

Auch wir sind nicht immun. Aber wenn es kälter wird, frieren jene am meisten, die nur ein Unterhemd tragen. Bei Lufthansa tragen wir eine Daunenjacke. Natürlich trifft uns die Krise hart, den Notstand aber müssen wir nicht ausrufen.

Wie viel Geschäft hat Lufthansa bislang verloren?

Wir bewegen uns auf niedrigem Niveau geradeaus. Der Bodensatz könnte erreicht sein, aber ein Aufschwung ist nicht auszumachen. Das Prinzip Hoffnung ist kein guter Ratgeber. Das Volumen im Passagierverkehr liegt 10 Prozent unter Vorjahr, der Umsatz 20 Prozent niedriger. Im Frachtverkehr liegt unser Umsatz ein Drittel unter Vorjahr. Wir müssen uns nun wohl auf dieses Niveau einstellen.

Wo können Sie sparen?

Wir werden auf der Investitionsseite strecken, Projekte hinausschieben, Personal- und Sachkosten herunterfahren. Die Flottenerneuerung haben wir bislang noch nicht berührt. Ich weiß aber nicht, wie das 2010 aussehen wird, wir halten uns unsere Möglichkeiten offen. Natürlich verringern wir das Platzangebot in der Business Class und bauen die Economy Class aus. Aber wenn die Business Class leer bleibt, brauchen die Triebwerke trotzdem dieselbe Menge Treibstoff.

Ihr Kollege Walsh von British Airways warnt schon vor dem Untergang. Erwarten Sie auch einen Verlust für 2009?

British Airways ist sehr auf das Geschäft mit der Finanzwelt ausgerichtet. Natürlich leidet das derzeit überproportional. Wir haben den Vorteil, breiter aufgestellt zu sein und können daher in der Krise unsere Strategie beibehalten. Sicher, die Flughöhe und -geschwindigkeit muss man anpassen, aber wir brauchen bei Lufthansa keine Kehrtwende. Wir bleiben dabei, dass wir positiv abschließen wollen in diesem Jahr. Wichtig ist uns, dass wir die Geschmeidigkeit besitzen, uns der Krise anzupassen.

Wie lange reicht diese Beweglichkeit?

Das hängt stark davon ab, wie wir mit den Kosten runterkommen. Und natürlich ist auch der Ölpreis von großer Bedeutung. Wir wollen kein Hauruck-Verfahren, sondern gehen schrittweise vor. Wenn aber auf Dauer ein Drittel in der Fracht und im Passagiergeschäft ein Fünftel fehlen, dann müssen wir natürlich noch mal ganz anders ansetzen.

Mitten in der Krise kaufen Sie kräftig zu. Bieten sich noch weitere Chancen?

Natürlich haben wir Anfragen – die aber können wir logischerweise in dieser Situation nicht aufgreifen. Wir haben schon heute einen Investitionsrahmen vor uns, der nicht ohne ist. Es ist ja nicht so, dass wir Geld herumliegen hätten, und jetzt sagten: Wunderbar, eine Krise, wir greifen zu. Unser Netzwerk ist ausgeklügelt, und man muss auch nicht jedes Mal gleich kaufen, wenn man einen Partner braucht.

Auch vor Ausbruch der Krise haben Sie schon zugekauft. Mitte und Ende dieses Monats wird die Europäische Union über Ihren Erwerb von Austrian Airlines (AUA) und Brussels Airlines entschieden haben. Wie ist der Stand?

Wir bekommen Signale, aber darauf sollte man nicht zu viel geben. Bei AUA gehen wir davon aus, dass wir keine weiteren Auflagen erhalten, zumal wir schon für das bestehende Gemeinschaftsunternehmen Auflagen bekommen hatten. Die Lage hat sich seit unseren Verhandlungen im vergangenen Herbst gravierend verschlechtert, insofern haben wir heute noch weniger Spielraum. Die Europäische Kommission wird diese veränderten Rahmenbedingungen wohl erkennen. Auch bei Brussels Airlines sehe ich keine zu hohen Hürden.

Mit British Midland, die Sie übernehmen müssen, haben Sie aber ein Problem, auf das Sie gut verzichten könnten . . .

Nach europäischem Recht muss der Nachweis erbracht werden, dass BMI die Kapitalausstattung hat, die notwendig ist, um in den nächsten zwölf Monaten operieren zu können – im jetzigen Wirtschaftsumfeld. Das lassen wir vor Gericht klären. Wir wollen einfach wissen, ob das Unternehmen angesichts der aufgelaufenen Verluste wirklich gesund ist. Wir wollen den Rechtsstreit gewinnen, denn dann muss der Eigentümer nachlegen. Täte er es nicht, brauchten wir sonst nicht zu kaufen.

Bleiben Avancen von der polnischen LOT und Iberia, die Lufthansa bekommen haben soll . . .

Das sind Gerüchte, an denen nichts dran ist. Von Iberia haben wir nichts gehört, das ist kein Thema für uns. Mit dem neuen LOT-Vorstandschef habe ich mich nur einmal zum Kennenlernen getroffen.

Auch Ihre Partner in der Star Alliance geraten in Schwierigkeiten. Bekommen Sie Hilferufe von Air Canada?

Wir sind Partner, aber auch nicht mehr. Von uns gibt es nichts. Air Canada muss sich selbst retten oder Gläubigerschutz beantragen.

Für Sie selbst ist das chinesische Fracht-Gemeinschaftsunternehmen Jade nicht gut gelaufen. Gibt es da Änderungsbedarf?

Am Anfang hat es geklemmt, weil die Erteilung der Lizenzen sich verzögert hat. Diesen Zeitbedarf hatten wir falsch eingeschätzt. Inzwischen läuft der Flugbetrieb. Aber nun tut es natürlich weh, sechs Jumbos in einen Markt zu stellen, der wegbricht. Wir brauchen also mehr Zeit. Langfristig habe ich wenig Zweifel an Chinas wachsendem Frachtbedarf.

Der Vorstand der Lufthansa ist umgebaut, Ihr Nachfolger benannt. Spielen Sie schon mit dem Gedanken, in den Aufsichtsrat aufzurücken?

Die Diskussion im Zuge der Corporate Governance Debatte, dass ehemalige Vorstände nicht nachrücken dürfen, ist doch grotesk. Da wird jedem Vorstand unterstellt, dass er per se unredlich sei. Folgte man diesen Vorschlägen, müsste jeder Vorstand erst mal so lange abkühlen, bis er nichts mehr vom Geschäft versteht, bevor er in den Aufsichtsrat wechseln darf. Ein großer Aufsichtsrat aber ist doch keine Dreimannshow – wenn einer aus der Industrie kommt und den Puls des Unternehmens kennt, ist das doch ein Vorteil für alle. Ob ich mich selbst danach sehne, ist allerdings eine ganz andere Frage.