Lufthansa-Chef Franz: „Wir müssen die Ergebniserosion beenden“

Berlin - Ansichten aus der Bundeshauptstadt an der Spree

Herr Franz, Sie haben den Mitarbeitern in Köln die Hiobsbotschaft am Mittwoch vor Ort verkündet. Ist die Schließung der Kölner Hauptverwaltung eine Zäsur für die Lufthansa?

Natürlich ist der Abschied von Köln, wo die Lufthansa lange verwurzelt war, ein symbolträchtiges und hochemotionales Thema. Die Entscheidung zur Schließung der Standorte Köln und Norderstedt ist dem Vorstand nicht leichtgefallen. Aber aus wirtschaftlichen Gründen führt hieran kein Weg vorbei. Mir und meinen Vorstandskollegen war es wichtig, den betroffenen Mitarbeitern diese Nachrichten persönlich vor Ort zu überbringen.

Wandert damit der juristische Konzernsitz automatisch nach Frankfurt, wo längst auch der Schwerpunkt des operativen Geschäfts gesteuert wird?

Nein. Darüber haben wir noch nicht entschieden. Wir haben zunächst nur angekündigt, dass die Kölner Hauptverwaltung mit ihren 365 Arbeitsplätzen bis 2017 geschlossen werden soll. Derselbe Zeitraum gilt im Übrigen auch für den Standort Norderstedt mit etwa 350 Stellen. Ob und wenn ja, wohin danach der juristische Firmensitz verlagert wird, werden wir später entscheiden.

Den Lufthanseaten dürfte wohl schwer zu vermitteln sein, dass eine neue Hauptverwaltung an einem neuen Standort errichtet wird.

Wir müssen viele schwierige und einschneidende Entscheidungen treffen. Der Grund ist, dass wir zu teuer wirtschaften. Unser Kernbereich, die Fluggesellschaften der Lufthansa, verdient nicht genug Geld, um den Kauf neuer Flugzeuge aus eigener Kraft zu finanzieren. Deswegen haben wir das Zukunftsprogramm Score ins Leben gerufen. Score macht die Lufthansa stark. Diese Stärke brauchen wir, um die sich verändernde Branche aktiv mitgestalten zu können. Score besteht heute aus mehr als 2500 Einzelprojekten.

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Um die Effizienz im Lufthansa-Konzern zu steigern, soll sich das operative Ergebnis bis 2015 um 1,5 Milliarden Euro gegenüber 2011 verbessern. Obwohl fast ein Drittel dieser 2500 Einzelprojekte schon umgesetzt sind, haben sich die Zahlen 2012 nicht verbessert. Wo müssen Sie konkret nachsteuern?

Unsere Vorgaben sind nicht starr, weil sich auch unser Umfeld ändert und die Kosten sich laufend erhöhen. Dabei ist der Anstieg der Kerosinpreise ebenso zu nennen wie die Sonderlasten, die am Standort Deutschland entstehen: die deutsche Luftverkehrsabgabe, die von der EU einseitig auf Flügen innerhalb der EU erhobene Emissionsabgabe auf CO2 oder die wirtschaftlichen Folgen eines Nachtflugverbotes bei uns in Frankfurt.

Diese Zusatzkosten müssen im Tagesgeschäft kompensiert werden. Darüber hinaus gilt es, das Kundenerlebnis und auch damit letztlich die Wettbewerbsfähigkeit im Passagiergeschäft, unserem Kernbereich, durch Investitionen in unser Produkt und in modernes Fluggerät kontinuierlich zu verbessern.

Ohne den Verkauf von Tafelsilber hätte ein dramatischer Ergebniseinbruch vermeldet werden müssen.

Das stimmt leider. Ohne den Verkauf eines Teiles unserer Beteiligung an Amadeus wäre es nicht gelungen, für 2012 einen Konzerngewinn von 990 Millionen Euro auszuweisen. 2011 stand dort noch ein Verlust von 13 Millionen Euro zu Buche. Auf solche Sondereffekte können wir nicht bauen. Wir müssen vielmehr die strukturellen Ursachen für unsere Ergebniserosion beseitigen.

Der operative Gewinn im Konzern ist 2012 um mehr als ein Drittel eingebrochen. Während alle übrigen Tochtergesellschaften der Lufthansa Group Gewinne abwerfen, soll sich der Verlust im Passagiergeschäft auf einen dreistelligen Millionenbetrag belaufen.

Zu den Ergebnissen der Konzern-Teilbereiche kann ich mich jetzt noch nicht äußern. Unsere detaillierten Ergebnisse veröffentlichen wir am 14. März. Aber es ist richtig, dass der Bereich Passage Airline Gruppe, in dem das Geschäft der Fluggesellschaften gebündelt ist, insgesamt unzureichende Ergebnisse erwirtschaftet. Für die Lufthansa in Deutschland erwarten wir für das vergangene Jahr einen Verlust. Diese Zahlen belegen, dass unser Handlungsbedarf, die internen Arbeitsabläufe und Strukturen zu verbessern, größer ist denn je.

Von den 1,5 Milliarden Euro, um die sich das Ergebnis verbessern soll, entfällt der Löwenanteil auf das Sorgenkind Lufthansa Passage. Reicht das auch in Zukunft?

Ja, die Passage arbeitet hart an der Verbesserung ihrer Ertragskraft. Ihrem hohen Umsatzanteil im Konzern entsprechend, muss die Passage ihr Ergebnis bis 2015 um 920 Millionen Euro verbessern. Davon entfallen rund 600 Millionen Euro auf Einsparungen. Den Rest werden steigende Erlöse beisteuern.

Beschränkt sich der Stellenabbau in der Passage auf die Verwaltung, und bleibt die Stammmarke Lufthansa - nach der Übertragung von Teilen des verlustreichen Europaverkehrs an die Tochtergesellschaft Germanwings - von Einschnitten im Tagesgeschäft verschont?

Keineswegs, dafür ist der Wettbewerbsdruck viel zu groß. In allen Teilen der Lufthansa-Gruppe muss die Effizienz im Tagesgeschäft laufend verbessert werden. Die neue Germanwings ist ein strategisch wichtiger Schritt auf dem Weg zu wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen im innereuropäischen Verkehr. Das Geschäft abseits unserer beiden Drehkreuze in Frankfurt und München steuert seit Jahresbeginn unsere Tochtergesellschaft vom Flughafen Köln/Bonn aus. Ziel bleibt, dass Germanwings spätestens bis 2015 profitabel arbeitet.

Lufthansa investiert Milliardenbeträge in mehr Komfort an Bord und in kraftstoffsparende Flugzeuge. Wann ziehen Sie mit den Angeboten von Emirates, Singapore oder Turkish Airlines gleich?

Unsere neue First Class und das dazugehörige Serviceangebot findet bei den Kunden großen Anklang und wurde erst kürzlich vom „Skytrax Star Ranking“ mit fünf Sternen ausgezeichnet. Das ist die höchste erreichbare Note. Diese Qualität finden Sie auch in unserer neuen Business Class. Und auch in der Economy Class finden unsere Kunden ein Qualitätsprodukt zu attraktiven Preisen.

Die Umrüstung auf die neue Bordausstattung läuft auf vollen Touren und wird in unserer gesamten Flotte voraussichtlich 2015 vorzeitig abgeschlossen sein. Die jetzt verkündete Bestellung von 108 Flugzeugen für die Lang- und Mittelstrecken wird voraussichtlich bis Jahresende durch eine Bestellung von weiteren Langstreckenflugzeugen ergänzt. Während jetzt der Ersatz von unseren Airbus A320- und Boeing 737-Flugzeugen ansteht, werden wir demnächst über die Nachfolger-Langstreckenmodelle von A330 und A340 entscheiden.

Insgesamt erwartet die Lufthansa-Gruppe in den nächsten 12 Jahren die Auslieferung von insgesamt 239 Flugzeugen, die unsere bestehende Flotte von rund 600 Maschinen schrittweise ersetzen. Das entspricht einem Bestellvolumen von 23 Milliarden Euro auf der Basis von Listenpreisen.

Während in der Kurzstreckenflotte vieles für den Ersatz durch die neuen A320-Neo-Flugzeuge spricht, wäre bei den Langstrecken-Maschinen der Kauf des Boeing-Modells 777 denkbar?

Eine Entscheidung über konkrete Modelle ist noch nicht gefallen. Wir stehen mit Airbus und Boeing noch in Verhandlungen.

Werden Sie dann wie geplant in drei Jahren eine Umsatzrendite von 8 Prozent vorweisen können?

Ja, wir wollen das operative Ergebnis gegenüber dem Wert von 2011 nachhaltig um 1,5 Milliarden Euro verbessern. Um das zu erreichen, müssen wir natürlich auch alle bis dahin zusätzlich auflaufenden Kostenlasten, etwa durch höhere Kerosinpreise oder regulatorische Sonderlasten, kompensieren. Und das ist es, was wir mit Score vorhaben.

Erwarten Sie einen Aufschrei der Aktionäre, die für 2012 keine Dividende erhalten werden?

Unser Ziel ist es, unsere Aktionäre langfristig am Gewinn des Unternehmens beteiligen zu können. Alle Parteien müssen mitziehen, um die Zukunftsfähigkeit der Lufthansa zu erhalten. Das gilt für die 118000 Lufthanseaten, denen wir mitunter schmerzhafte Einschnitte zumuten, ebenso wie für unsere Aktionäre: Es ist wichtig, dass wir heute alle verfügbaren Mittel in das Unternehmen investieren und auch auf diese Weise zum Fortschritt des Zukunftsprogramms Score beitragen.

Die Investitionen von heute sind die Erträge von morgen. Ein Verzicht auf die Dividende erscheint angesichts des hohen Milliardenbetrags, den wir in die Verbesserung unseres Produktes und in modernes Fluggerät investieren wollen, aus der Sicht des Vorstands angezeigt. Davon werden mittel- und langfristig auch die Aktionäre profitieren. Dass Score am Aktienmarkt honoriert wird, zeigt auch die Entwicklung der Lufthansa-Aktie, die in den letzten Monaten zu den Top-Performern im deutschen Aktienindex Dax gehörte.

Auch die Politik ist traditionell beim ehemaligen Staatskonzern stark involviert. Ist die Regierung etwa bereit, die Luftverkehrsabgabe zu überdenken?

In Berlin ist inzwischen auch die Einsicht gewachsen, dass diese Abgabe die deutschen Fluggesellschaften stark belastet und uns gegenüber Wettbewerbern erheblich benachteiligt. Auch bei den Landesvertretern im Bundesrat gibt es eine einhellige Zustimmung, dass diese Sonderlast wegfallen muss, um für faire Bedingungen im globalen Luftverkehrsmarkt zu sorgen. Hoffentlich setzt sich diese Einsicht bald auch in der Bundesregierung durch.

Macht Ihnen die starke Expansion von Turkish Airlines Angst, die kräftig in den Ausbau ihrer Flotte investieren und demnächst von einem neuen Großflughafen in Istanbul aus operieren, der bis zu 150 Millionen Passagiere im Jahr abfertigen kann ?

Vor fairem Wettbewerb haben wir keine Angst. Und das starke Wachstum des Luftverkehrsstandortes Istanbul ist vor dem Hintergrund der florierenden Wirtschaft in der Türkei absolut gerechtfertigt. Etwas neidisch kann man werden, wenn man sieht, wie die Regierung in Ankara den Ausbau der Luftfahrt in den Mittelpunkt stellt, um die heimische Wirtschaft in Schwung zu halten.

Wollen Sie die guten Beziehung zu Turkish Airlines vertiefen ?

Wir kennen unsere Kollegen in Istanbul gut und sind über die „Star Alliance“ und das Gemeinschaftsunternehmen Sun Express seit Jahren eng verbunden. Ob und wie diese gut funktionierende Partnerschaft noch ausgebaut werden kann, wird man sehen.

Das Gespräch führten Ulrich Friese und Holger Steltzner.

Quelle: F.A.Z.
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