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Lufthansa-Chef Franz : „Wir müssen die Ergebniserosion beenden“

  • Aktualisiert am

Lufthansa-Vorstandschef Christoph Franz will die Kosten senken Bild: Lüdecke, Matthias

Trotz eines Milliardengewinns beschert das Passagiergeschäft Verluste. Konzernlenker Christoph Franz drückt beim Sparprogramm Score aufs Tempo, um die hohen Investitionen in die Flotte stemmen zu können.

          Herr Franz, Sie haben den Mitarbeitern in Köln die Hiobsbotschaft am Mittwoch vor Ort verkündet. Ist die Schließung der Kölner Hauptverwaltung eine Zäsur für die Lufthansa?

          Natürlich ist der Abschied von Köln, wo die Lufthansa lange verwurzelt war, ein symbolträchtiges und hochemotionales Thema. Die Entscheidung zur Schließung der Standorte Köln und Norderstedt ist dem Vorstand nicht leichtgefallen. Aber aus wirtschaftlichen Gründen führt hieran kein Weg vorbei. Mir und meinen Vorstandskollegen war es wichtig, den betroffenen Mitarbeitern diese Nachrichten persönlich vor Ort zu überbringen.

          Wandert damit der juristische Konzernsitz automatisch nach Frankfurt, wo längst auch der Schwerpunkt des operativen Geschäfts gesteuert wird?

          Nein. Darüber haben wir noch nicht entschieden. Wir haben zunächst nur angekündigt, dass die Kölner Hauptverwaltung mit ihren 365 Arbeitsplätzen bis 2017 geschlossen werden soll. Derselbe Zeitraum gilt im Übrigen auch für den Standort Norderstedt mit etwa 350 Stellen. Ob und wenn ja, wohin danach der juristische Firmensitz verlagert wird, werden wir später entscheiden.

          Den Lufthanseaten dürfte wohl schwer zu vermitteln sein, dass eine neue Hauptverwaltung an einem neuen Standort errichtet wird.

          Wir müssen viele schwierige und einschneidende Entscheidungen treffen. Der Grund ist, dass wir zu teuer wirtschaften. Unser Kernbereich, die Fluggesellschaften der Lufthansa, verdient nicht genug Geld, um den Kauf neuer Flugzeuge aus eigener Kraft zu finanzieren. Deswegen haben wir das Zukunftsprogramm Score ins Leben gerufen. Score macht die Lufthansa stark. Diese Stärke brauchen wir, um die sich verändernde Branche aktiv mitgestalten zu können. Score besteht heute aus mehr als 2500 Einzelprojekten.

          Um die Effizienz im Lufthansa-Konzern zu steigern, soll sich das operative Ergebnis bis 2015 um 1,5 Milliarden Euro gegenüber 2011 verbessern. Obwohl fast ein Drittel dieser 2500 Einzelprojekte schon umgesetzt sind, haben sich die Zahlen 2012 nicht verbessert. Wo müssen Sie konkret nachsteuern?

          Unsere Vorgaben sind nicht starr, weil sich auch unser Umfeld ändert und die Kosten sich laufend erhöhen. Dabei ist der Anstieg der Kerosinpreise ebenso zu nennen wie die Sonderlasten, die am Standort Deutschland entstehen: die deutsche Luftverkehrsabgabe, die von der EU einseitig auf Flügen innerhalb der EU erhobene Emissionsabgabe auf CO2 oder die wirtschaftlichen Folgen eines Nachtflugverbotes bei uns in Frankfurt.

          Diese Zusatzkosten müssen im Tagesgeschäft kompensiert werden. Darüber hinaus gilt es, das Kundenerlebnis und auch damit letztlich die Wettbewerbsfähigkeit im Passagiergeschäft, unserem Kernbereich, durch Investitionen in unser Produkt und in modernes Fluggerät kontinuierlich zu verbessern.

          Ohne den Verkauf von Tafelsilber hätte ein dramatischer Ergebniseinbruch vermeldet werden müssen.

          Das stimmt leider. Ohne den Verkauf eines Teiles unserer Beteiligung an Amadeus wäre es nicht gelungen, für 2012 einen Konzerngewinn von 990 Millionen Euro auszuweisen. 2011 stand dort noch ein Verlust von 13 Millionen Euro zu Buche. Auf solche Sondereffekte können wir nicht bauen. Wir müssen vielmehr die strukturellen Ursachen für unsere Ergebniserosion beseitigen.

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