Lars Schlecker „Bei uns muss keine Kassiererin schuften“

Herr Schlecker, vor einem halben Jahr sind Sie und Ihre Schwester auf der Bildfläche erschienen und haben versprochen: Schlecker wird schöner, fairer, besser. Was ist seither passiert?

Eine Menge. Wir haben schon 60 Märkte modernisiert. Wir haben für Schlecker neue Führungsgrundsätze entwickelt. Wir pflegen eine gute Zusammenarbeit mit der Gewerkschaft. So einen Wandel hat Schlecker noch nie erlebt.

Was ändert sich in den Filialen?

Nun, es ist ja kein Geheimnis, dass unsere Läden früher manchmal ein bisschen schäbig aussahen.

Ein bisschen? Schlecker-Märkte sind dunkle Löcher mit vollgestopften Regalen und engen Gängen.

Wir haben die Gestaltung völlig umgekrempelt. Jetzt sind die Gänge breit, die Regale übersichtlich, und Piktogramme zeigen den Weg zu den Produkten. Die Kassiererin empfängt Sie hinter einer geräumigen Theke. An Kosmetikständen können Frauen in Ruhe Produkte testen. Zur Neueröffnung kommen Stars wie der Boxer Axel Schulz.

All dies kann man erst in 60 von 8300 Schlecker-Filialen erleben. Wieso geht es so langsam?

Wir sind mit dem Programm voll im Plan. In diesem Jahr werden wir 250 bis 400 Filialen umstellen. Wenn das neue System erst eingespielt ist, bauen wir im Jahr 1500 Filialen um.

Ihr Konkurrent dm macht mit viel weniger Läden fast so viel Umsatz wie Sie. Sind Sie bald nur noch die Nummer 2?

Es gibt noch andere Erfolgsfaktoren: Service, Preis, Rendite.

In all diesen Disziplinen sehen Sie schlechter aus als die Konkurrenz.

Daran arbeiten wir ja. Es kann schon sein, dass wir mal ein Jahr auf die Nummer 2 zurückfallen. Aber wer uns kennt, weiß, wir werden wieder angreifen.

Sie werben im Fernsehen mit lustigen Spots. Sollten Sie nicht eher betonen, dass Sie Ihre Leute gut behandeln? Viele boykottieren Schlecker aus sozialen Gründen.

In der Tat denken wir darüber nach, unsere Mitarbeiter mehr in die Werbung einzubeziehen. Wir haben sicher Fehler gemacht und können das Ruder nicht über Nacht herumreißen. Aber wir verspüren schon einen Sinneswandel. Man sieht uns nicht mehr so negativ. Die Kunden nehmen das neue Konzept begeistert an.

Woran machen Sie das fest? Im ersten Quartal ist Ihr Umsatz eingebrochen. 2011 macht Schlecker das dritte Jahr in Folge Verlust.

Ja, wir haben drei Jahre mit Verlust hinter uns. Für 2011 kann ich noch nichts sagen, aber wir sehen eine deutliche Trendwende. Die Erträge in den ersten fünf Monaten sind durchgehend besser als im Vorjahr. Aber es ist ein Jahr der Transition, da müssen wir geduldig sein.

Wie viele Filialen müssen Sie noch schließen?

Es werden wohl noch 500 bis 800 sein. Aber ab 2012, wenn der Umbau fertig ist, wollen wir wieder wachsen. Dann wird keiner mehr über den alten Schlecker sprechen. In neuen Filialen verzeichnen wir dauerhaft ein Umsatzplus von 20 bis 30 Prozent. Das macht Mut.

In Ihren Regalen klaffen viele Lücken, berichten Mitarbeiter. Haben Sie Liquiditätsprobleme?

Nein, das sind böse Gerüchte. Wir haben grade kleine Organisationsprobleme, weil wir die Logistik umgestellt haben. Die Lücken können die Verkäuferinnen leicht füllen.

Was unterscheidet den neuen Schlecker von dm oder Rossmann?

Unsere Alleinstellung ist klar: Service, Preis und Nähe. Wir haben noch doppelt so viele Filialen wie die Konkurrenz. In kleinen Orten sind wir für die Menschen Supermarkt, Apotheke, Drogerie und Treffpunkt in einem. Wir wollen der nette Nachbar sein, zu dem man auch in Bademantel und Schlappen auf einen Schwatz geht.

Wer ist wichtiger? Badeschlappen- oder Business-Kunden?

Wir haben beide, aber Geschäftsleute sind nicht unsere primäre Zielgruppe. Unsere Zielkunden sind Familien, die benötigen das ganze Sortiment. Und sie wissen, dass die freundliche Schlecker-Kassiererin sie auch berät. Das ist in den Riesenmärkten der Konkurrenz undenkbar.

Mit Verlaub, bei Ihrer Konkurrenz muss die Kassiererin gerade nicht für drei Leute schuften.

Bei uns muss niemand schuften. Wir haben Tarifverträge abgeschlossen, die ihresgleichen in der Branche suchen. Verdi war sofort bereit, mit uns zu kooperieren.

Wie viel verdient denn eine Kassiererin jetzt in der Stunde?

Im Schnitt sind es zwischen 11 und 12 Euro, schätze ich.

Doppelt so viel wie früher?

Nein, so niedrig war der Lohn früher nun auch nicht.

Doch. Als Sie noch Mitarbeiter entlassen und bei der eigenen Zeitarbeitsfirma neu eingestellt haben, verdienten viele 6,78 Euro.

Da sehen Sie, wie Schlecker sich geändert hat. Unsere Zeitarbeitsfirma gibt es längst nicht mehr.

Mit ihr hat Schlecker sein Image ruiniert. Sie waren damals schon in der Führung. Wie kam es zu der Idee?

Wir haben uns juristisch beraten lassen, und es hieß, das Modell sei zulässig. Das ist es zweifellos, denn es wird bis heute von vielen Unternehmen betrieben - sogar von einem unserer Wettbewerber. Aber wie so oft bezogen nur wir Prügel.

Und wie so oft schottete Schlecker sich ab. Wollte Ihr Vater es so?

Ich weiß, wer auf Kritik nicht antwortet, sieht schuldig aus. Diese Linie haben wir ja geändert. Was meinen Vater angeht: Er wird immer als kalt und herzlos geschildert. Dabei kämpft er wie ein Löwe für jede Filiale. Wenn eine nicht zu halten ist, suchen wir für die Mitarbeiter neue Einsatzorte, notfalls greift ein Sozialplan.

Diese Seite Ihres Vaters kennt niemand. Aber alle kennen Berichte über Abmahnungen für zwei Minuten Verspätung.

Wir haben unsere Führungskräfte in letzter Zeit intensiv geschult. Ich bin in den Seminaren persönlich aufgetreten und habe klargestellt, dass Abmahnungen kein Mittel zur Personalentwicklung sind, sondern die letzte Sanktion vor der Kündigung. Überhaupt kommunizieren wir intern viel professioneller. Früher haben 40 Führungskräfte direkt an die Familie berichtet, das war ineffizient. Jetzt haben wir zwei Vorstände eingesetzt.

Hat Ihr Vater die Angst-Kultur bei Schlecker gefördert?

Ich fürchte, diese Kultur hat sich langsam eingeschlichen. Sie müssen bedenken: Ein Schlecker-Bezirksleiter hat 30 Filialen mit 100 Mitarbeitern unter sich. Manche waren vielleicht überfordert, wir sind ja so wahnsinnig schnell gewachsen. Manche Bezirke sind auch schwierig zu führen, wegen der schwierigen Sicherheitslage.

Schlecker hat aber auch an der Sicherheit gespart. Sie werden öfter überfallen als die Konkurrenz.

Das stimmt so nicht. Wir stecken viel Geld in Sicherheit und Prävention. Wir setzen Motorrad-Streifen ein, wir haben Tresore mit Zeitschlössern, wir lassen Mitarbeiterinnen durch die Polizei schulen. Allerdings ziehen wir durch unsere starke Präsenz in der Fläche spontane Räuber an, wie Tankstellen oder Kioske. Die Wahrscheinlichkeit, bei Schlecker Opfer eines Überfalls zu werden, ist mit 0,38 Prozent aber extrem gering.

Wie kommen Sie auf die Zahl?

Man muss die Zahl an Überfällen ins Verhältnis zur Filialzahl setzen. Bei 11 000 Filialen in Europa ist das individuelle Risiko minimal.

Ich weiß nicht, ob das die Betroffenen beruhigt.

Dieser Punkt ist mir wichtig. Wir legen großen Wert darauf, dass von einem Überfall betroffene Mitarbeiter eine qualifizierte psychologische Nachbetreuung erhalten.

Sprechen wir über Ihre Kindheit. Wurden Sie sparsam erzogen?

Wir hatten anfangs eine normale Kindheit. Mein Vater ist ja erst 1975, ein paar Jahre nach meiner Geburt, groß ins Drogeriegeschäft eingestiegen. Anfangs war es nicht rosig, das Geld war auch mal knapp. Erst Mitte der 80er Jahre wuchs Schlecker immer schneller. Da haben wir gemerkt, dass unser Umfeld uns anders wahrnimmt.

Wie äußerte sich das?

Meine Schulkameraden auf der Privatschule waren beeindruckt, viele waren ja Unternehmerkinder. Ich war sehr stolz damals. Und bin es heute mehr denn je. Es ist schade, dass die unternehmerische Leistung meines Vaters und nicht zu vergessen meiner Mutter nicht mehr anerkannt wird. Sie haben 47 000 Menschen Arbeit gegeben.

War Ihr Familienleben gesellig?

Ja, meine Eltern laden gerne Freunde ein. Viele kennt mein Vater seit 50 Jahren. Meine Eltern sind mit vielen anderen Unternehmern befreundet, die uns teilweise auch beliefern.

Hat Ihr Vater am Abendbrottisch vom Geschäft erzählt?

Abends selten, da hat mein Vater sich auf uns eingelassen, nach der Schule und Freunden gefragt oder mit uns Fußball gespielt. Aber jeden Sonntag gab es ein obligatorisches Familienfrühstück. Es dauerte drei Stunden, oft waren Freunde eingeladen. Bei diesen Frühstücken hat unser Vater das Geschäft erklärt, welche Kniffe es gibt, wie er sie gelernt hat. Und er hat von seinem Vater erzählt: wie er sich ihm gegenüber durchgesetzt hat.

Wie setzen Sie sich gegen Ihren Vater durch, wenn er noch Alleineigentümer von Schlecker ist?

In unserer Familie setzt sich keiner durch, alle Beschlüsse fallen einstimmig. Eher wird eine Entscheidung verschoben, als dass sie gegen Widerstand durchgeboxt wird.

Sie sind nicht Eigentümer und nicht Geschäftsführer. Was steht auf Ihrer Visitenkarte?

Ich habe keine.