Interview: Michael Otto „Blutsbande reichen heute nicht mehr aus“

Ende September verlässt Michael Otto, 64 Jahre, die Kommandobrücke der Hamburger Otto-Gruppe. Nach 26 Jahren an der Spitze des weltgrößten Versandhandelskonzerns übergibt er das Zepter an seinen Vorstandskollegen Hans-Otto Schrader und übernimmt den Aufsichtsratsvorsitz. Als der Sohn des Firmengründers Werner Otto 1981 die Führung übernahm, setzte das Unternehmen umgerechnet 1,9 Milliarden Euro um. Im vergangenen Jahr waren es über 15 Milliarden Euro. Davon kam mehr als die Hälfte aus dem Auslandsgeschäft, das Otto stark vorangetrieben hat. Otto möchte seinen Unternehmensanteil (75 Prozent) in der Familie halten und seinen Sohn Benjamin eines Tages zum Vorstandschef küren.

Herr Otto, mit welchem Selbstverständnis werden Sie Ihre neue Rolle als Aufsichtsratsvorsitzender spielen?

Jenseits der üblichen Kontrollpflichten werde ich eng an der strategischen Ausrichtung der Gruppe bleiben. Denn ich bin ja nicht nur Aufsichtsratsvorsitzender, sondern auch Hauptgesellschafter.

Werden Sie es wirklich schaffen, sich nicht in das operative Geschäft einzumischen?

Ja, ich werde mich ab Oktober ganz klar aus dem Tagesgeschäft zurückziehen. Es ist wichtig für den neuen Vorstandsvorsitzenden, seine eigene Handschrift zu haben. Aber als Sparrings- und Gesprächspartner stehe ich Herrn Schrader selbstverständlich zur Verfügung. Wir werden uns sicher regelmäßig zusammensetzen, wenn er auf meine Erfahrung zurückgreifen und neue Ideen abklopfen will.

Ihre Nachfolge an der Vorstandsspitze haben Sie geregelt. Wie sieht Ihr Plan für die Weitergabe des Unternehmens aus? Soll und kann es in Familienbesitz bleiben? Oder könnte die Gruppe doch eines Tages an die Börse gehen?

Nein, ein Börsengang ist kein Thema. Unsere 75 Prozent bleiben weiterhin in Familienhand.

Aber was passiert, wenn ein Familienmitglied seine Anteile versilbern will?

Wir haben ein gegenseitiges Vorkaufsrecht. Die übrigen Familienmitglieder könnten diese Anteile also zum Marktpreis erwerben. Und da besteht ausreichend Interesse. Die Gefahr eines Verkaufs an Dritte ist also relativ gering.

Ist die Berufung des familienfremden Schrader nur ein Intermezzo? Wird schon bald wieder ein Otto an der Spitze stehen?

Das ist kein Intermezzo. Mittel- und langfristig will allerdings mein Sohn Benjamin, der sich nach dem Studium selbständig gemacht hat, in die Unternehmensgruppe kommen. Darüber freue ich mich sehr. Denn das ist für ihn ungleich schwerer, als es für mich damals war. Wir waren seinerzeit ein etwas größeres mittelständisches Einzelunternehmen. Heute sind wir ein Konzern mit 123 Unternehmen in 19 Ländern, über 15 Millarden Euro Umsatz und rund 55.000 Mitarbeitern.

Gibt es einen Zeitplan für den Ein- und Aufstieg Ihres Sohnes, der ja erst 32 Jahre alt ist?

Nein. Mein Sohn Benjamin hat erfolgreich ein Unternehmen aufgebaut. Das würde er gerne noch ein paar Jahre weiterführen. Wir wollen auch keinen Druck ausüben. Mein Sohn muss selbst entscheiden, wann der richtige Zeitpunkt ist. Dann werden wir sehen, welche Positionen im Konzern frei sind. Von der Geschäftsführung einer Tochtergesellschaft würde er sicherlich nicht sofort in den Vorstandsvorsitz, sondern zunächst in den Vorstand der Otto Group kommen. Also da vergehen schon noch einige Jahre.

Gibt es weitere Kandidaten?

Aus dem Kreis der Familie nicht. Alles läuft einmal auf meinen Sohn hinaus.

Über die Blutsbande dieses wichtige Amt zu vergeben kann gefährlich sein. Andere Familienunternehmen wie Miele oder Oetker unterziehen ihre Familienkandidaten für Spitzenpositionen einer externen Beurteilung. Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Sohn wirklich das Zeug hat für die Rolle des Vorstandsvorsitzenden?

Blutsbande reichen heute weiß Gott nicht mehr. Da müssen schon entsprechende Leistungen und Fähigkeiten nachgewiesen sein, die auch für andere nachvollziehbar sind. Das stellen wir sicher.

Können Sie das alleine entscheiden, oder brauchen Sie die Zustimmung Ihres Minderheitsgesellschafters, also der WAZ-Eigentümerfamilien Brost und Funke, die 25 Prozent der Otto-Gruppe besitzen?

Gehen Sie davon aus, dass die Mitgesellschafter an solchen Entscheidungen angemessen beteiligt werden.

Ihr Verhältnis zu den beiden Minderheitsgesellschaftern gilt als zerrüttet. Deren Klage auf größere Auskunftsrechte ging bis vors höchste Gericht. Wie würden Sie die Beziehung beschreiben?

Wir hatten zu einzelnen Punkten des Gesellschaftervertrags unterschiedliche Auffassungen. Das haben wir geklärt. Uns verbindet jetzt eine konstruktive Zusammenarbeit.

Wollen Sie den Minderheitsanteil übernehmen?

Wenn die Konditionen stimmen, sind wir interessiert.

Gibt es darüber Gespräche?

Zurzeit nicht.

Hemmt der Dissens mit den WAZ-Leuten nicht die Fortentwicklung der Gruppe? Eine gemeinsame Kapitalerhöhung scheint zum Beispiel kaum möglich zu sein, oder?

Keinesfalls. Wenn wir mit einem überzeugenden Konzept kämen, für das eine Kapitalerhöhung notwendig wäre, würden wir sicherlich auch unseren Minderheitsgesellschafter überzeugen können. Aber ich gehe davon aus, dass das auf lange Sicht ohnehin kein Thema ist. Denn erstens haben wir genügend finanziellen Spielraum, zweitens bin ich sowieso skeptisch, ob es richtig wäre, riesige Firmen zu kaufen. Wir würden nicht Milliarden für ein Unternehmen ausgeben, das schon fast seinen Höhepunkt erreicht hat. Interessanter sind überschaubare Firmen mit guten Konzepten, die erst am Anfang ihrer Aufwärtsentwicklung stehen und von unserem Knowhow, auch im Ausland, profitieren können.

Welche Erwartungen haben Sie an Ihren direkten Nachfolger an der Vorstandsspitze?

Das Gute ist ja, dass ich Herrn Schrader bereits seit 30 Jahren kenne. Er hat schon viele Positionen bei uns wahrgenommen, auch im Ausland. Er hat bewiesen, dass er unterschiedliche Bereiche – vom Einkauf bis zum Personal – erfolgreich lenken und Mitarbeiter führen und motivieren kann. Herr Schrader wird die Strategie, die wir gemeinsam im Vorstand bis 2020 festgelegt haben, vorantreiben und dabei seine eigenen Schwerpunkte setzen. Wir sind schon heute gut aufgestellt. Der Otto-Konzern hat im vergangenen Jahr bei Umsatz und Ertrag das beste Ergebnis seiner Geschichte erzielt.

Wie geht es Ihrem Sorgenkind, dem Universal-Versandhandel?

Sorgenkind? Da müssen Sie etwas verpasst haben. Die vor zwei Jahren durchgeführten Restrukturierungsmaßnahmen etwa bei der Einzelgesellschaft Otto haben längst Früchte getragen, und im Onlinehandel mit dem Endverbraucher ist die Otto Group in Deutschland die Nummer eins.

In der Branche heißt es, andere Konzerneinheiten wie Sportscheck und Heine hätten sich keineswegs gut entwickelt.

Stimmt, dort hatten wir Probleme. Deshalb haben wir im vergangenen Jahr auch hier nach dem Muster von Otto die Prozesse gestrafft. Wir sind schneller und flexibler geworden – und das wirkt.

Haben Sie auch Personal abgebaut?

In der Summe haben wir Personal aufgebaut, uns in Teilbereichen von rund 100 Mitarbeitern getrennt. Dabei tun wir immer alles, um betriebsbedingten Kündigungen zu vermeiden.

Gibt es weiteren Restrukturierungsbedarf?

Restrukturierungsbedarf gibt es keinen mehr, aber Verbesserung ist ein permanenter Prozess. So sind wir dabei, einzelne Angebotsteile der Universalversender Otto, Schwab und Baur weiter zu optimieren.

Branchenexperten geben dem Universalhandel keine Zukunft. Warum sehen Sie das anders?

Weil wir damit profitables Geschäft machen. Wir sind schneller geworden, vom Einkauf bis zum Angebot auf der Online-Site und im Katalog. Nur so können wir der Konkurrenz in den Innenstädten erfolgreich begegnen.

Können Sie diesen Wettlauf gewinnen? Der Versandhandel ist die teuerste Vertriebsform. Das Handikap bleibt.

Das trifft nicht zu. Gegenüber dem Stationärhandel haben wir den Vorteil, keine hohen Ladenmieten und geringere Personalkosten zu haben. Ich glaube, dass die Kombination aus Katalog und Bestellung über das Internet besonders erfolgreich ist. Wir haben festgestellt: Wer online bestellt und dann einen Katalog zugeschickt bekommt, bestellt öfter und mehr. Umgekehrt funktioniert das auch. Am wertvollsten sind die Kunden, die beide Kanäle nutzen.

Um den klassischen Universalhandel ist es dennoch nicht gut bestellt. Er ist im vergangenen Jahr deutlich eingebrochen.

Das Umsatzminus eines bedeutenden Konkurrenten stellt doch nicht das Geschäftsmodell in Frage! Das Geschäft via Internet treibt den Markt gehörig an. Insgesamt hat der Distanzhandel seinen Marktanteil erhöht. Selbst große Stationärhändler entdecken nun auch den Distanzhandel. Das zeigt, dass die Kunden ein steigendes Interesse haben, ihre Einkäufe via Bestellung zu erledigen. Ich bin fest davon überzeugt, dass Schnelligkeit und Flexibilität den Versandhandel noch weiter voranbringen.

In Ihren Zahlen lässt sich das noch nicht ablesen. Noch immer verlieren Sie Umsatz, wenn auch nicht mehr so stark wie vor zwei oder drei Jahren.

Sie beziehen sich auf unsere Universalversandmarken Otto, Schwab und Baur. Hier haben wir deutlich besser abgeschnitten als der Markt. Wenn wir dabei noch leicht unter Vorjahr geblieben sind, dann lag das im vergangenen Geschäftsjahr, das bei uns erst Ende Februar endet, an der Mehrwertsteuererhöhung Anfang dieses Jahres. Ohne diesen negativen Effekt hätten wir den Umsatz gesteigert.

Verdienen Sie Geld mit Ihren Universalversendern Otto, Schwab und Baur?

O ja, gutes Geld sogar.

Auch in Deutschland mit allen Marken?

Aber ja doch.

Aber Baur war doch ein Sanierungsfall.

Nochmals: Auch dort haben wir im vergangenen Jahr die Wende geschafft.

Wenn der Versandhandel so zukunftsträchtig ist, warum investieren Sie dann bevorzugt in andere Geschäftsfelder wie den stationären Einzelhandel?

Wir investieren in alle drei Vertriebskanäle unseres Multi-Channel-Einzelhandels: In innovative Kataloge, in E-Commerce und verstärkt in den stationären Handel. Genauso, wie wir Synergien zwischen Katalog- und Online-Geschäft haben, werden wir diese in Kombination mit dem Stationärgeschäft verwirklichen.

Mehr als die Hälfte Ihres Umsatzes kommt aus dem Ausland. Verdienen Sie dort auch überproportional gut?

Es gibt ausländische Märkte wie Frankreich, Spanien, Schweiz oder die Vereinigten Staaten, in denen wir mehr Geld verdienen als hierzulande. Deshalb werden wir unser Engagement im Ausland deutlich verstärken und weiterhin schneller wachsen als in Deutschland. Aber auch im stark umkämpften deutschen Markt haben wir viele Gesellschaften, die gut verdienen.

Vor allem Ihr Billigheimer Bonprix gilt als Ertragsperle.

Wir schätzen auch die Kunden, die im unteren Preissegment einkaufen wollen oder müssen, und haben mit Bonprix Erfolg. Ertragsperlen gibt es im Konzern noch weitere.

Welche Ihrer Marken eignen sich für die internationale Expansion im Stationärgeschäft?

Sportscheck eignet sich dafür gut. Wir werden mit Bonprix weiter international expandieren. Mit dem Jagdausrüster Frankonia haben wir den Schritt nach Frankreich getan. Unser amerikanischer Einrichtungsanbieter Crate and Barrel ist bald auch in Kanada vertreten; wir prüfen den Einstieg in Deutschland. Der Start unserer Dessous-Marke Lascana und von MyToys ins Stationärgeschäft ist so gut verlaufen, dass wir weitere Läden eröffnen wollen – mittelfristig auch im Ausland.

Würden Sie Ihre 50prozentige Beteiligung an der Edelkette Manufactum gern aufstocken?

Interesse haben wir. Der Gründungseigentümer plant derzeit aber nicht, sich von seinen Anteilen zu trennen.

Sie haben jüngst für 44 Millionen Euro das Nord- und Osteuropa-Geschäft der Actebis verkauft. Wann verkaufen Sie den Rest dieses IT-Distributors?

Wegen mangelnder Synergien wollen wir uns planmäßig von unserem Großhandelssegment trennen, haben aber keine Eile damit. Denn Actebis entwickelt sich sehr erfreulich. Das heißt: Der Preis muss stimmen.

Letzte Frage, Herr Otto: Wo haben Sie den Anzug gekauft, den Sie gerade tragen?

(Lacht.) Also den habe ich gerade mal nicht bei uns gekauft, sondern bei einem Herrenausstatter. Aber sonst bin ich eher der typische Versandhandelskunde, der aus dem Katalog bestellt, weil das einfach viel bequemer ist, als von Geschäft zu Geschäft zu laufen.

Hand aufs Herz, Sie bestellen wirklich aus dem Katalog?

Selbstverständlich. Sportbekleidung zum Beispiel oder Hemden und Schuhe. Und ab und zu auch einen Anzug.