Interne soziale Netzwerke Facebook statt Feuerwehr

Wissen ist ein Rohstoff, der sich vermehrt, wenn man ihn teilt. Daraus schließt Elmar Degenhart: „Alles muss raus aus den Köpfen und auf den Tisch.“ Der Vorstandsvorsitzende des Autozulieferers Continental aus Hannover und damit Herr über 164.000 Mitarbeiter will deren kollektive Intelligenz künftig stärker nutzen. Denn in einer Welt, die volatiler und komplexer wird, entscheidet die Reaktions- und Entwicklungsgeschwindigkeit über die Zukunft eines Unternehmens.

In dem Wissen, das die Beschäftigten mit sich herumtragen, schlummert ein gewaltiges Potential: „Die Mitarbeiter sehen, wo es klemmt“, sagte der 53 Jahre alte Manager im Club Hamburger Wirtschaftsjournalisten. Daher plant er eine Art interner Kulturrevolution. Aufbauend auf dem ohnehin dezentral geprägten Führungsstil will er die Entscheidungen dorthin verlagern, wo die Kompetenz liegt. Das rund um den Globus vorhandene Fachwissen in den Köpfen der Ingenieure, Entwickler und Finanzleute soll hierarchie- und länderübergreifend vernetzt und angezapft werden - nach dem Prinzip Facebook.

Connext für Conti

Vor zwei Wochen hat Conti ein internes soziales Netzwerk namens „Connext“ eröffnet. In dieser Kontaktbörse im konzerneigenen Intranet sollen sich die Mitarbeiter keine Urlaubsbilder zeigen oder nach dem Wetter in Rio fragen, sondern Präsentationen hochladen, Diskussionsrunden zu Fachthemen bilden und Netzwerke schaffen. „Die Mitarbeiter zeigen dort in ihren Profilen, was sie können und was sie wollen. Sie finden einander viel schneller als im althergebrachten Telefonbuch. Sie tauschen sich gezielter aus und gehen Ideen und Halbwahrheiten auf den Grund“, sagte Degenhart. Und er geht mit gutem Beispiel voran: Auf einer virtuellen Pinnwand hat der Conti-Chef zum Beispiel einen Vortrag „veröffentlicht“, den er am Dienstag auf einem Management-Kolloquium in München gehalten hat.

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Conti ist mit diesem Vorstoß nicht allein. Von Allianz, Bayer und Deutscher Telekom über Lufthansa und Adidas bis zur Deutschen Post: Immer mehr Unternehmen bauen auf interne Online-Netzwerke. Nach einer Studie des amerikanischen Marktforschungsinstituts Gartner werden im Jahr 2014 ein Fünftel der Mitarbeiter in aller Welt über firmeneigene Netzwerke kommunizieren, anstatt E-Mails zu schreiben. Zu den Vorreitern in Deutschland zählt die BASF. Der Ludwigshafener Chemiekonzern hat schon im Mai 2010 ein Business-Netzwerk namens „Connect.BASF“ ausgerollt. Nach Angaben einer Sprecherin wird die sogenannte Community besonders intensiv genutzt. In solch einem virtuellen Arbeitsraum arbeiten Fachleute zusammen an Projekten. In einem Fall sei die Arbeitszeit bei einem internationalen Vorhaben dank des offenen Austauschs um ein Viertel verkürzt worden. „Damit trägt die Plattform auch zur Innovationsstärke und Wettbewerbsfähigkeit der BASF bei“, sagt die Sprecherin.

Derzeit nutzen rund 30.000 BASF-Mitarbeiter dieses Netzwerk - das ist ein Drittel derer, die dazu Zugang haben könnten. Dieses Verhältnis zeigt, dass Conti sich überaus ehrgeizige Ziele gesetzt hat: „Bis Ende des Jahres wollen wir die Mehrheit unserer Mitarbeiter vernetzt haben“, sagt Degenhart. Das wären mehr als 80.000. Er weiß, dass dies nur gelingt, wenn die Führungskräfte mitziehen. Dabei müssen sie umdenken und sich von altbekannten Mustern verabschieden: „Hierarchische Verhaltensweisen wirken kontraproduktiv, weil sie Wissen horten und andere davon ausschließen.“ Dies gelte insbesondere für die Erfindungsphase, also die Stufe der Wertschöpfungskette, in der Kreativität gefragt ist.

Hierarchien bleiben bestehen

Jeder Mitarbeiter, egal welchen Rangs, müsse die Chance bekommen, seinen Beitrag für die Entwicklung neuer Geschäftsideen zu leisten. Was in dieser Entwicklungsphase nicht bedacht werde, könne später teure Korrektur- und Reparaturarbeiten nach sich ziehen. Wenn das passiert, müssen Fachleute einspringen, die eigentlich an neuen Produkten arbeiten sollen. Degenhart will eine Unternehmenskultur schaffen, in der es zu derartigen Feuerwehreinsätzen gar nicht erst kommt, weil schon vor Produktionsbeginn Hindernisse aus dem Weg geräumt wurden. „Wer das schafft, hat einen enormen Wettbewerbsvorteil.“ Degenhart will die Hierarchie bei Conti allerdings nicht abschaffen. Denn in der zweiten und dritten Phase, in der eine neue Idee schnell umgesetzt und eine effiziente und kostengünstige Produktion aufgebaut werden muss, ist ein straffes Projektmanagement gefragt.

Dann ist Schluss mit Diskutieren: „Es schlägt die Stunde der Prozessoptimierer, Kostenkiller und Rationalisierer.“ Degenhart versucht, eine Balance zwischen Hierarchie- und Netzwerkverhalten zu finden. Das ist kein leichtes Unterfangen, zumal eine Führungskraft, die eine hohe technische Fachkompetenz hat, nicht automatisch auch ein gutes Führungsverhalten an den Tag legt. Letzteres gewinnt für Degenhart umso mehr an Bedeutung, je höher ein Conti-Manager auf der Karriereleiter nach oben steigt. Von ganz oben betrachtet, hat er ein großes Ziel: „Wenn der Chef ausfällt, muss die Organisation weiter funktionieren.“ Das nennt man wohl verantwortliches Führungsverhalten.