Im Interview: UBS-Chef Peter Wuffli „Eine halbe Million sollten Sie mitbringen“

Peter Wuffli war in seiner Jugend Wirtschaftsjournalist bei der „Neuen Zürcher Zeitung“ und arbeitete danach einige Jahre als Berater bei McKinsey. Im Jahr 2001 wurde der Schweizer etwas überraschend zum Vorstandsvorsitzenden der in Zürich beheimateten UBS (ehemals Union Bank of Switzerland) berufen. Unter seiner Führung entwickelte sich die auf Investmentbanking und Vermögensverwaltung spezialisierte UBS kräftig. Peter Wuffli spricht im Interview über die Chancen und Gefahren von Private Equity und über das Geschäftsmodell der UBS.

Herr Wuffli, viele vermögende Anleger tragen ihr Geld zu Beteiligungsgesellschaften (Private Equity). Was ist los?

Investoren wollen ihr Risiko durch Diversifikation minimieren und suchen nach neuen Gelegenheiten, ihr Geld rentabel anzulegen. Das ist die Chance von Private Equity.

Aktien kommen aus der Mode?

Natürlich nicht. Aber richtig ist, daß wir einen schärferen Wettbewerb zwischen öffentlich notierten Aktien und Beteiligungskapital - also Private Equity - erleben.

Private Equity läßt sich ungern in die Karten gucken. Brauchen wir dort mehr Regulierung?

Nein. Wir sollten statt dessen die öffentlich notierten Gesellschaften vernünftiger regulieren. Viele detaillierte, bürokratische Regeln für die börsennotierten Aktiengesellschaften sind übertrieben. Das erschwert die Führung und ist eine bedenkliche Entwicklung.

Wo steckt die Gefahr?

Wir haben die börsennotierten Gesellschaften in den letzten Jahren zu mehr Transparenz, wirksamer Kontrolle der Unternehmensführung und zu mehr gesellschaftlicher Verantwortung geführt. Das ist gut so. Das Ziel kann aber nicht sein, daß immer mehr Geld in Private Equity fließt, wo genau diese Prinzipien nicht gelten. Und wenn es jetzt auch noch die besten Talente und immer mehr unternehmerische Führungskompetenz in Private Equity zieht, dann müssen wir hinter diese Entwicklung Fragezeichen setzen.

Warum gehen die Besten dorthin?

Das hat natürlich auch mit der Bezahlung zu tun: Als Vorstand eines Private-Equity-Hauses verdienen sie ein Mehrfaches von dem, was die Kollegen eines Dax-Unternehmens erhalten, ohne darüber jemandem Rechenschaft geben zu müssen. Vorstände börsennotierter Gesellschaften stehen dagegen häufig am Pranger.

Für diese Entwicklung machen Sie die Verpflichtung zur Transparenz verantwortlich?

Ich bin für Transparenz, wenn in der Öffentlichkeit vernünftig damit umgegangen wird und wenn erfolgreiches Wirtschaften die entsprechende Anerkennung findet. Wenn Erfolg aber kriminalisiert und Transparenz bestraft wird, ist das verheerend. So etwas findet - zum Teil - in Deutschland und in der Schweiz statt.

Kann man Transparenzvorschriften wieder rückgängig machen? Das ist doch illusorisch.

Ich bin der letzte, der die erheblichen Fortschritte in Frage stellen würde, die wir bei der Unternehmenskontrolle in den letzten Jahren erzielt haben. Mir geht es nur darum, daß in der Gesellschaft konstruktiv mit Erfolg umgegangen wird. Und daß wir Übertreibungen in der Regulierung vermeiden. Sonst machen wir das Leben der Führungskräfte immer riskanter.

Finden Sie, daß die hohen Gehälter, die heute für Vorstände gezahlt werden, der Leistung entsprechen?

Dort, wo sie mit dem Erfolg des Unternehmens einhergehen, mit einer Führungsleistung begründet werden und nach den besten Regeln der Unternehmensführung durch einen unabhängigen Vergütungsausschuß festgelegt werden, sind sie gerechtfertigt.

Früher waren die Manager auch erfolgreich und haben weniger verdient.

Die unternehmerischen Anforderungen an das Management und ihre Verantwortung sind enorm gewachsen. Hinzu kommt: Scheitern und Erfolg liegen heute viel näher beieinander. Denken Sie an die vielen Unternehmen, die in den letzten Jahren untergegangen sind. Marktgerechte Gehälter erhöhen zumindest die Wahrscheinlichkeit, daß Unternehmen die richtigen Leute finden.

Ist das gerecht?

Dem Management kommt heute eine viel aktivere und auch viel unternehmerischere Rolle zu als früher. Deshalb haben sich die Grenzen zwischen Unternehmerbild und Managerbild verwischt.

Wie viele UBS-Banker verdienen mehr als Sie?

Mehr als ein Dutzend.

Sie persönlich sind sehr erfolgreich und wurden gerade zum Europäischen Banker des Jahres gewählt Verraten Sie das Erfolgsgeheimnis?

Sicherlich schwimmt die Bank auf einer Erfolgswelle, und der Chef wird üblicherweise mit diesem Erfolg assoziiert. Im übrigen versuche ich, konsequente Führungsprinzipien umzusetzen: Freiheit, Selbstverantwortung, Professionalität, Meritokratie.

Erklären Sie uns Ihr Geschäftsmodell.

Unsere Besonderheit ist das für eine Bank unserer Größe sehr stark ausgebaute Geschäft mit der Vermögensverwaltung, in dem wir Kunden zum Teil schon seit Generationen betreuen. Als zweite Komponente kommt das Investmentbanking hinzu. So, wie wir das machen, macht das keine andere große Bank.

Vermögensverwaltung klingt nach viel Geld. Nehmen wir an, wir wollten 10 Millionen Euro anlegen. Wozu würden Sie raten?

Ich würde Ihnen zuerst ein sehr persönliches und ausführliches Gespräch über Ihre Bedürfnisse vorschlagen, um eine individuelle Lösung zu finden, die zu Ihnen paßt.

Sie interessieren sich für unsere konkreten Lebensverhältnisse?

Aber sicher. Wir sind in einem Beziehungsgeschäft. Wir können niemanden beraten, den wir nicht kennen. Viele unserer Kundenbeziehungen haben sich über Jahrzehnte entwickelt.

Und was sollen wir mit unseren 10 Millionen machen?

Das kann man im voraus eben nicht sagen. Die Präferenzen der Menschen sind sehr unterschiedlich. Es gibt zum Beispiel Kunden, die das Risiko lieben und ihr gesamtes Geld in Gold anlegen.

Nehmen Sie uns auch mit 50 000 Euro?

Kommt drauf an, wo. In Deutschland und anderswo sind wir im Massengeschäft nicht dabei. In der Schweiz sind wir auch eine Universalbank, da geht es.

Wo liegt das Minimum in Deutschland?

Wir haben keine feste Untergrenze. Als Faustregel würde ich sagen, so etwa eine halbe Million Euro sollten Sie mitbringen.

Sie besitzen das Image einer diskreten Privatbank mit individueller Beratung, gehören aber gleichzeitig zu den größten Banken der Welt. Wie schaffen Sie den Spagat?

Es gibt Platz in der Welt für sehr unterschiedliche Modelle des Bankgeschäfts. Viele Boutiquen sind sehr erfolgreich. Aber sie können schlicht nicht das Know-how haben, um die komplizierten Anforderungen der internationalen Anleger zu erfüllen und den entsprechenden Service zu bieten. Wir sind ein globales Powerhaus, das in 50 Ländern präsent ist. UBS kombiniert das größte private Vermögensverwaltungsgeschäft der Welt mit einer führenden Investmentbank. Das ist unser Vorteil.

Wie finden Ihre Kunden zu Ihnen?

Sehr viele Kunden kommen durch persönliche Empfehlung zu uns, andere werden von Beratern mitgebracht, die wir abwerben.

Und dann profitieren Sie fraglos, weil die UBS eine Schweizerische Bank ist.

Das sollten Sie nicht überschätzen. Sie sehen in unserem Markenauftritt keinen Verweis auf die Schweiz. Wir verstehen uns als globaler Konzern mit Schweizer Wurzeln.

Sie würden sich auch nichts davon versprechen, stärker als Bank aus der Schweiz aufzutreten?

Die Schweiz genießt sicherlich in manchen Regionen der Welt einen Sympathiebonus. Aber wir wollen die Kunden mit unserer Kompetenz überzeugen.

Sind Ihre Bankprodukte im Laufe der Zeit komplexer geworden?

Eindeutig ja. Vor zehn Jahren bestanden die Anlagen im wesentlichen aus Aktien, Anleihen und Geld. Seitdem haben wir zusätzliche Produkte entwickelt: Rohstoffe, Immobilien, Terminprodukte, Hedge-Fonds oder Private Equity. Die neuen Produkte erlauben eine Streuung der Anlagen und verbessern so das Risiko-Ertrags-Verhältnis.

In Deutschland beklagen private Banken den unfairen Wettbewerb durch Sparkassen und Genossenschaften. Was sagt der Schweizer?

Je mehr Wettbewerb mit gleich langen Spießen existiert, um so größer ist die Aussicht, Wachstumsstrategien umzusetzen.

Wenn in Deutschland private Banken keine Sparkasse kaufen dürfen, sind die Spieße unterschiedlich lang?

Soviel kann man schon sagen.

In vielen Ländern ist die Konsolidierung der Banken durch Fusionen viel weiter fortgeschritten als in Deutschland.

Marktkräfte haben dafür gesorgt, daß sich in fast allen Ländern ein Bankensystem aus wenigen großen Universalbanken und einer Vielzahl von Nischenanbietern herausgebildet hat.

Erwarten Sie nach den vorwiegend nationalen Zusammenschlüssen künftig mehr grenzüberschreitende Fusionen?

Langfristig wird es diese Zusammenschlüsse geben. Aber kurzfristig sind die Hürden angesichts unterschiedlicher Sprachen und Kundengewohnheiten noch sehr groß. Auch die Steuer-, Rechts- und Zahlungssysteme unterscheiden sich noch sehr stark. Ihre Harmonisierung wird noch Jahre dauern.

Gelten Ihre Vorbehalte gegenüber grenzüberschreitenden Fusionen auch für eine Investmentbank wie die UBS?

Wir brauchen kein externes Wachstum, aber wir schätzen es. Wir wollen zunächst einmal aus eigener Kraft wachsen, aber es stehen vor allem in der Vermögensverwaltung immer wieder Unternehmen zum Verkauf. Wenn sie kulturell, strategisch und preislich zu uns passen, werden wir tätig.

Wie läuft Ihr Geschäft in Deutschland?

Sehr gut. Wir haben heute 1400 Mitarbeiter in Deutschland und sind an neun Standorten vertreten. Da kommen noch einige hinzu. Wir möchten, daß man uns in einigen Jahren als einheimische Bank wahrnimmt.

Viele Experten sagen, in Deutschland gäbe es schon zu viele Vermögensverwalter. Wie gelingt es Ihnen, in diesem schwierigen Markt zu wachsen?

Die weit überwiegende Quelle unseres Wachstums geht auf Kosten unserer Wettbewerber - nicht nur in Deutschland, sondern fast überall in Europa. Für viele Universalbanken ist die Vermögensverwaltung ein marginales Geschäft. Für uns ist sie eben ein Kerngeschäft.

Die neuen Reichen in den Schwellenländern müßten für Sie als Kunden von Interesse sein, oder?

Das stimmt. Aber viele Märkte in den Schwellenländern sind nicht offen. Sie brauchen oft lokale Partner, um die entsprechenden Lizenzen zu erhalten. Doch trotz dieser erschwerten Bedingungen wollen wir das Geschäft dort ausbauen.