Im Gespräch: TUI-Chef Volker Böttcher „Wir wollen mit anspruchsvollen Urlaubsangeboten wachsen“

Herr Böttcher, wegen der Vielzahl von Krisen steigt das Sicherheitsbedürfnis von Urlaubern. Wird Reisen teurer?

Natürlich kostet es Geld, eine Rückholaktion zu organisieren. Unsere Hoffnung ist aber, dass sich diese Ausgaben nach dem kurzfristig negativen Ergebniseffekt stabilisierend auswirken. Wir wollten keine Aschewolke. Aber als sie im vergangenen Jahr da war, konnten wir unsere Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen. Viele Reisende, die sich ihren Urlaub selbst zusammengestellten, mussten erleben, dass sie in einer solchen Situation sehr allein waren. Das ist nicht angenehm, wenn vor dem Hotel der Bus eines großen Veranstalters vorfährt, dessen Kunden steigen ein und die übrigen Gäste bleiben zurück. Das haben die Kunden gelernt.

Was bedeutet das für den Reisemarkt?

Die Pauschalreise war nach Ansicht vieler Skeptiker bereits dem Tode geweiht. Nun zeigt sich, dass die großen Veranstalter von Pauschalreisen profitieren, weil sie ihren Gästen bewiesen haben, dass sie sich in Krisensituationen um ihre Kunden kümmern. Das Wissen, in guten Händen zu sein, falls etwas passiert, ist zu einem bedeutenden Verkaufsargument geworden. Immer mehr Urlaubsberater werden von Kunden gefragt, was im Fall der Fälle passiert.

Haben Sie ein Rezept, um die Krisenanfälligkeit ihres Geschäfts zu verringern?

Es gibt dafür kein Gegenmittel, aber man muss in der Lage sein, Krisen professionell zu managen. Außerdem muss ein Veranstalter in der Lage sein, mit der Ertragsstärke seines Geschäfts solche Zwischenfälle zu kompensieren. Das ist bei Ereignissen wie der Aschewolke, als europaweit kein Flugzeug mehr unterwegs war, schwieriger als bei einer Krise wie in Tunesien. Die hinterlässt zwar auch Spuren im Ergebnis, aber wir können dann unsere Gäste alternativ in andere Urlaubsregionen schicken. Hier sind wir als großer Reisekonzern mit eigenen Flugzeugen, Hotels und einem riesigen Angebot klar im Vorteil.

Werden Sie die Folgen der Unruhen in Ägypten im Sommergeschäft spüren?

Die Erfahrung zeigt, dass die Urlauber nach relativ kurzer Zeit wieder zurückkehren und auch in Ägypten wieder Urlaub machen. Die erste Flieger ans Rote Meer waren bereits zu 86 Prozent ausgelastet.

Ägypten hin oder her: Die Reiselust der Deutschen ist wieder erwacht. Mancher Beobachter prognostiziert sogar Rekordausgaben für Urlaube im Ausland. Wie beurteilen Sie die Lage?

Das touristische Jahr hat, was die Buchungszahlen angeht, sehr gut begonnen. Genauso wie sich insgesamt die konjunkturelle Lage verbessert hat, ist auch die Entwicklung in unserer Branche deutlich besser als im vergangenen Jahr. Das erkennen wir unter anderem daran, dass Familien verstärkt Reisen planen. Familien buchen traditionell dann, wenn sie die Gewähr haben, dass ihre wirtschaftliche Situation stabil ist. Außerdem werden im verstärkten Maße Ziele in Spanien gebucht, die tendenziell etwas weniger preiswert sind.

Und wenn ihre Kunden häufiger teurere Reisen nach Spanien buchen, steigen auch ihre Margen.

Solch eine einfache Automatik gibt es nicht. Dass Reisen nach Spanien mehr kosten, hat auch etwas mit der Kostenstruktur dort zu tun. Hotelkapazitäten sind in Spanien nicht zum selben Preis wie in der Türkei oder in Ägypten zu bekommen. Wir beobachten aber auch, dass Urlauber in diesem Jahr insgesamt wieder höherwertige Produkte auswählen. Und das ist grundsätzlich gut für unsere Margenentwicklung.

Wie stark kann denn TUI von der Erholung profitieren?

Wir haben einen guten Start hingelegt. Man darf aber nicht vergessen, dass in Deutschland schon seit vergangenem Juli die Reisekonjunktur wieder anzieht. Realistischerweise müssen wir damit rechnen, dass das Wachstum im weiteren Jahresverlauf etwas nachlässt. Wir gehen davon aus, dass wir das Jahr mit einem guten Ergebnis abschließen und unsere Ziele erreichen, aber es wird nicht durch die Decke schießen.

Bislang liegt TUI auf seinem Heimatmarkt Deutschland mit der Rendite hinter den Werten anderer Landesgesellschaften des Konzerns, zum Beispiel in Skandinavien oder Großbritannien, zurück. Wird sich mit konjunkturellem Rückenwind der Rückstand verringern?

Deutschland ist der wettbewerbsintensivste Markt in Europa. Es gibt neben Reisekonzernen eine Vielzahl mittelständischer und kleiner Anbieter, die mit geringeren Renditeansprüchen arbeiten als wir. Es ist nicht so, dass der Markt voll ist, mit anderen Anbietern, die hochprofitabel agieren. Dazu kommt nach wie vor ein großes Maß an Überkapazitäten, insbesondere im Flugbereich. Außerdem sind in Deutschland Preis-Vergleichssysteme verbreitet, die es in anderen Ländern so nicht gibt - beispielsweise das Bistro-Buchungsportal, das Reisebüros nutzen. Überkapazitäten, Überangebot und Vergleichsmöglichkeiten sind für die Branche Inflationstreiber. Mit unserem Programm „Get 2015“ haben wir eine strategische Antwort gefunden, mit der wir unsere nach wie vor marktführende Position auf diesem wettbewerbsintensiven Markt stabilisieren und perspektivisch sogar wieder ausbauen können. Auf absehbare Zeit wird es sehr schwierig sein, ähnliche Renditen wie in Skandinavien zu erzielen.

Wo sehen Sie Möglichkeiten, in Deutschland zu wachsen?

Vor 20 Jahren haben sich die Menschen an den Strand gelegt, sich im Stundenrhythmus gewendet, um nach 14 Tagen braungebrannt nach Hause zu fahren. Diese Art von Urlaub wird weniger. Es gibt eine wachsende Gruppe mit modernen Lebens- und Freizeitstilen, die andere Erwartungen an einen Urlaub hat. Und für diese Gruppe mit sehr unterschiedlichen individuellen Bedürfnissen, gibt es noch nicht ausreichend Angebote im Mark. Unsere zum Sommer 2011 aufgelegte Marke Puravida richtet sich etwa an moderne, weltoffene und lifestyle-orientierte Menschen, die hier auf hohem Niveau ganz unterschiedliche Interessen ausleben können. Ruhe und Wellness auf der einen Seite, aber auch Spaß und Action auf der anderen.

Und dieser Kundenkreis ist groß genug, damit sich spezielle Angebote lohnen?

In drei bis vier Jahren wollen wir erreichen, dass mehr als 50 Prozent unserer Kunden exklusive Produkte buchen, die ein bestimmtes Profil ansprechen. Weniger als die Hälfte unserer Kunden wird dann noch in Häusern Urlaub machen, in denen der Preis die dominierende Rolle spielt. Und mit den neuen Angeboten wie Puravida erzielen wir höhere Zufriedenheitswerte bei unseren Gästen und zugleich Margen, die deutlich über dem Durchschnitt liegen. Wir werden in den nächsten Jahren drei bis vier weitere Konzepte entwickeln. Zwei davon werden wir bis Ende des Jahres vorstellen. Insgesamt wollen wir unser Angebot um mehr als 100 exklusive und zielgruppenspezifische Hotels ausweiten. Das ist ein wesentlicher Baustein zur Anhebung unserer Rentabilität.

Wie stark belastet der Ausbau?

Das läuft für uns sehr kapitalschonend. Wir stellen unseren Franchisepartnern - das sind Hotelgesellschaften der TUI AG und auch andere Hoteliers - das Konzept und erheben dafür eine Gebühr. Im Gegenzug sichern wir eine gewisse Auslastung zu. Schließlich sind wir der einzige Vertriebskanal für dieses Hotel. Wenn wir das Haus nicht gefüllt bekämen, hätten wir ein Problem. Das stellt sich aber momentan überhaupt nicht, weil wir eher mehr Häuser bräuchten.

Politische Unruhen wie in Ägypten und Tunesien können aber doch zu einem Problem werden?

Für solche Fälle von höherer Gewalt haben wir bestimmte Klauseln in unseren Verträgen, so sind wir ab einem gewissen Zeitpunkt nicht mehr verpflichtet, das wirtschaftliche Risiko zu tragen.

Dann sind Sie ja fein raus?

Nein. Wir tragen zwar nicht das Risiko des Eigentümers, der sein Personal weiter bezahlen muss, wenn die Gäste ausbleiben. Aber wir haben natürlich immer einen Ausfall, wenn Gäste nicht mehr reisen. Es gelingt in Krisensituationen nicht zu 100 Prozent, Gäste umzubuchen.

Sie wollen gleichzeitig ihre Premium-Marken und die Billigschiene im Internet stärken. Wie verträgt sich das?

Ich sehe diesen Spagat nicht als allzu herausfordernd an. Die Angebote der Marke TUI werden immer in einem Qualitätsumfeld sein. In Marktsegmenten, in denen es in erster Linie um den Preis geht, arbeiten wir mit unseren Preiswert-Marken wie 1-2-Fly und Discount Travel. Die TUI hat eine Größe erreicht, mit der man nicht zu 100 Prozent differenzierte und exklusive Produkte im Sortiment anbieten kann. Wie brauchen diese Größenvorteile aber, um sie in Kostenvorteile für unsere Premium-Produkte zu übersetzen.

Das Gespräch führten Timo Kotowski und Johannes Ritter.