Im Gespräch: Tom-Tailor-Chef Dieter Holzer "Frauen sind verzwickte Kunden"

In der vergangenen Woche hat das Modeunternehmen Tom Tailor den Gang an die Börse angekündigt. Firmenchef Dieter Holzer über die Modefarben der Saison, das Innenleben von Hosen, die Kunst, Männer in die Umkleide zu steuern und das gute Klima für Börsengänge.

Herr Holzer, Sie sind Chef von Tom Tailor. Ganz dumm gefragt: Wer ist eigentlich Tom Tailor?

Es gibt keinen Herrn, der so heißt. Das ist ein Kunstname.

Thomas Schneider auf Deutsch. Fiel Ihnen nichts Prickelnderes ein für eine Modemarke?

Der Name ist aus dem Jahr 1962, als die Marke gegründet wurde, und er trägt bis heute, das finde ich beachtlich. Da war ich nicht mal geboren.

Mode verbindet man mit Stars wie Lagerfeld oder Joop. Von Tom Tailor kennt man niemanden. Warum?

Vielleicht liegt das am Hamburger Understatement unserer beiden Gründer. Wir sind sehr zurückhaltend, was Personalien angeht. Die Marke selbst aber ist international bekannt.

Jetzt wollen Sie an die Börse. Was soll das?

Wir haben ein tolles Modekonzept, das auch in einem schwierigen Umfeld funktioniert. Wir sind aber noch relativ klein, wachsen jedoch profitabel. Um das Tempo deutlich zu beschleunigen, brauchen wir zusätzliche Finanzmittel.

Lange hat sich niemand an die Börse gewagt, jetzt hechten alle los: Tom Tailor, Kabel Deutschland, ein Chemikalien-Händler. Was ist da los?

Das ist ein gutes Zeichen, das Vertrauen kehrt zurück. Zwei Jahre lang zeigten alle Parameter auf Krise. Jetzt ist der Trend gebrochen. Wenn sich die ersten Kandidaten erfolgreich plazieren, können wir aufatmen.

Kann es nicht sein, dass die pure Not dahintersteckt: Die Private- Equity-Gesellschaften nutzen die erstbeste Gelegenheit, um ihre Firmen zu Geld zu machen?

Das kann ich in unserem Fall verneinen. An uns hält die Alpha Group 57 Prozent, der Gründer Uwe Schröder über Morgan Finance weitere 38. Natürlich wollen die sich von Anteilen trennen. Aber sie bleiben Großaktionäre, gehen nicht raus.

Ihnen gehören auch fünf Prozent . . .

. . . die behalte ich. Ich verkaufe nicht, keine Sorge.

Tom Tailor hat 2008 26 Millionen Euro Verlust gemacht. Passt das zu Ihrer Erfolgsstory?

Ja, das passt. Der Maßstab für die Ertragskraft eines Unternehmens ist der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen. Hier sind wir profitabel und erfolgreich.

Mit dem Börsengang wollen Sie 140 Millionen Euro einnehmen. Stopfen Sie damit Löcher?

Wir wollen schneller wachsen, trauen uns 60 bis 70 neue Stores im Jahr zu. Wir haben 292 Stores, Esprit dagegen 1400. Derzeit sieht das so aus: Wo wir hinkommen, ist links Esprit, rechts Street One und gegenüber S. Oliver. Wir haben Nachholbedarf, sprich Potential. Für Anleger macht uns das interessant.

Wollen Sie nur mehr Läden eröffnen, oder nehmen Sie es mit Hugo Boss auf und schneidern Anzüge?

Business-Kleidung ist nicht unser Fokus. Tom Tailor ist ganz klar positioniert als Casual-Marke. Das bleibt so.

Männer verbringen aber die meiste Zeit im Büro, nicht in der Freizeit.

Mit Hose, Hemd und Jackett von uns können Sie sich heute in jedem Büro sehen lassen. Nur Anzüge, die bekommen Sie bei uns nicht. Wir stehen für Casual-Mode, für Qualität und Passform.

Und für langweiligen Mainstream.

Das sehe ich anders. Unser Look ist frisch, unkompliziert, demokratisch. Natürlich sind wir ein Follower, setzen keine Trends. Aber schauen sie sich mal um: Wer läuft schon schrill herum? Ich nicht, Sie nicht, auch sonst kaum jemand. Die Exoten sollen ihre Phantasiegebilde beim Designer kaufen, das schadet uns nicht. Tom Tailor ist über Jahrzehnte gewachsen. 2009 war gar das beste Jahr in unserer Geschichte.

Esprit startete auch in den 60er Jahren, ist heute aber zehn Mal so groß wie Tom Tailor. Was hat Ihnen die Konkurrenz voraus?

Esprit ist uns 15 Jahre voraus. Als ich dort Anfang der 90er Jahre im Management anfing, war das auch noch ein kleiner Laden. Dann aber kam ein starkes Management, ein Börsengang, und ab ging's. Tom Tailor steht jetzt an diesem Punkt.

Vor drei Jahren haben Sie davon geträumt, 2012 eine Milliarde Euro Umsatz zu machen. Bisher kommen Sie nicht einmal auf ein Drittel davon. Haben Sie den Mund zu voll genommen?

Dazu dürfen wir im Vorfeld des Börsengangs nichts sagen.

Haben Sie überhaupt eine Chance, zu den Großen aufzuschließen?

Sicher, der Markt hat viel Platz. Es ist nicht so, dass wir den anderen Filialisten Kunden wegnehmen.

Wem dann?

Den zahllosen unprofilierten Konzepten. Die fünf größten Modeketten kommen hierzulande zusammen auf keine zwanzig Prozent Marktanteil, das heißt, 80 Prozent sind kleine Einzelkämpfer.

Die nette Boutique an der Ecke verschwindet?

Die guten nicht. Aber etliche werden es schwer haben, vor allem die an farblosen Ausfallstraßen.

Übrig bleiben die üblichen Verdächtigen mit ihrem Einheitslook. Mal Hand aufs Herz: Kein Mensch kann unterscheiden, ob eine Hose von Ihnen kommt, von Esprit, Mexx oder sonst wem.

O doch, wir stecken viel Liebe ins Detail: Sie erkennen Tom Tailor an den Knöpfen, den Nähten, die nicht auseinandergehen, dem hochwertigen Innenleben. Schauen Sie die Hosen mal von innen an!

Das sind jetzt Feinheiten . . .

Genau auf die kommt es an. Einen Mann in die Umkleidekabine zu steuern ist eine hochkomplizierte Angelegenheit.

Auch Männer brauchen was zum Anziehen.

Sie shoppen aber ungerne. Zuerst einmal müssen Sie ihn in Ihren Laden bekommen und nicht in den nebenan. Dann muss ihm gleich etwas ins Auge springen, sonst ist er wieder weg. Nimmt er ein Kleidungsstück tatsächlich in die Hand, muss es sich genau richtig anfühlen. Entdeckt er den Preis, haben Sie den nächsten kritischen Moment, wo er abspringen kann. Da muss alles haargenau passen.

Und bei Frauen?

Ist alles noch viel verzwickter. Deshalb brauchen Sie ein intelligentes System, bei dem alles perfekt aufeinander abgestimmt ist.

Das klingt arg kopflastig.

Mode ist sehr analytisch . . .

Wo bleiben die Kreativität, die Emotionen, der Glamour?

Natürlich versuchen wir, die Kunden emotional zu packen. Nur was hilft es, wenn die Kundin ein grünes Kleid sucht, im Laden aber nur braune sieht. Die ist enttäuscht. Noch schlimmer ist, wenn das Kleid nicht sitzt. Was meinen Sie, wie viele Marken an der Passform scheitern?

Jetzt sind grüne Kleidchen angesagt?

Nicht nur grüne! Sie werden sich umschauen im Frühling - Kleider überall, in allen Formen, Farben, Längen, Hauptsache, bunt. Wir müssen jetzt schon nachordern.

Zara braucht zwei bis drei Wochen, bis sie den neusten Hit im Laden haben.

Die Spanier sind die Schnellsten, das gebe ich zu. Wir brauchen aber auch nur vier bis sechs Wochen.

Obwohl Sie fast alles in Asien nähen lassen? Da ist das Schiff doch einen Monat unterwegs.

Deshalb lassen wir zehn Prozent der Kollektion in Europa fertigen, mehr topmodische Artikel brauchen wir nicht. Und wenn wir sehen: Die Tops aus China brauchen wir jetzt und nicht erst im Mai, packen wir sie in den Flieger.

Der Flug kostet ein Vielfaches. Oft können Sie sich das nicht leisten.

Bei Spotartikeln achtet der Kunde nicht so auf den Preis, das können wir auffangen. Mode ist heute schnelllebig und global. Wenn ein Hollywood-Star mit einer neuen Tasche abgelichtet wird, wissen das kurz darauf weltweit alle informierten Modefans. Wer da nicht reagiert, ist raus. Wir haben auf alles jederzeit direkten Zugriff. Nur so geht es.

Hat in Ihrer Maschinerie der Designer noch etwas zu melden?

Viel, aber in Absprache mit den Marketscouts, die Tag für Tag die Verkaufszahlen prüfen. Herrenhemden beispielsweise sind derzeit zum Hochkrempeln, mit zweifarbigen Manschetten oder Knopfleisten und beigen Nähten. Die müssen Sie bringen, ob Sie die als Designer mögen oder nicht.

Und den Shops schreiben Sie vor, wo sie die Hemden zu plazieren haben?

Wir steuern jedes Detail, bis hin zum Farbmix. In jeder Kollektion ist festgelegt, wie viel Prozent Rot Sie sehen, wie viel Rosa, Grün und Lila.

Das wirkt alles so zufällig.

Falsch. Dem Zufall überlassen wir nichts.