Hilmar Kopper Mr. Peanuts geht

Hilmar Kopper hat Humor. Er kann sogar über sich selbst lachen. „Sie glauben gar nicht, wie viele Erdnüsse mir die Menschen geschenkt haben, echte, falsche, sogar versilberte.“ Er hat sie alle gesammelt. Sie sind für ihn zu einer Art Markenzeichen geworden.

Als langjährigen Sprecher des Vorstands und späteren Aufsichtsratschef der Deutschen Bank oder als Vorsitzenden des Aufsichtsrats von Daimler-Chrysler kennen ihn nur wirtschaftlich beschlagene Beobachter. Für die meisten Leute ist er noch heute Mr. Peanuts von der Deutschen Bank. Sein legendärer Vergleich der offenen Rechnungen über 50 Millionen DM, auf denen der Pleitier Jürgen Schneider seine Handwerker sitzenließ, mit Peanuts, also mit Erdnüssen, machte ihn berühmt.

50 Millionen DM - Kleingeld?

Kopper steht noch heute dazu. Der durch New York geprägte Banker benutzte schlicht den geläufigen amerikanischen Ausdruck für einen kleinen Geldbetrag. Verglichen mit der Kreditsumme von insgesamt fünf Milliarden DM, die der gescheiterte Baulöwe Schneider aufgetürmt, die er von gutgläubigen Banken erschlichen und natürlich nie zurückgezahlt hatte, ist das nur ein Prozent, also „Kleingeld“.

Doch natürlich sind 50 Millionen viel Geld, die Aufregung also verständlich. Die Deutsche Bank hat als Hauptgläubigerin dann zwar 1994 die Rechnungen der Handwerker beglichen, Kopper seitdem jedoch seinen Ruf weg. Er ist auf selbstironische Art damit umgegangen. Für die vielfach ausgezeichnete Werbekampagne der Frankfurter Allgemeinen („Hinter der Zeitung steckt ein kluger Kopf“) hat er sich im Herzen Amerikas ablichten lassen, auf einer Waggonladung Erdnüsse sitzend, die F.A.Z. lesend.

Vom Lehrling bis ganz an die Spitze

Er ist ein Eigengewächs der Deutschen Bank; er hat sich vom Lehrling ganz unten nach ganz oben an die Spitze gearbeitet. Sein Lebenslauf liest sich wie aus einer anderen Zeit. Geboren am 13. März 1935 als zweites von vier Kindern eines Landwirts in Westpreußen, gehört Kopper nicht zur Spezies geschmeidiger Banker, wie sie heute allerorten anzutreffen sind. Er verkörpert den seltenen Typus des kantigen Bankmanagers, dem die Gepflogenheiten des internationalen Parketts zwar nicht fremd sind, der es aber auch versteht, vor Mittelständlern oder der freiwilligen Feuerwehr zu überzeugen.

Im November 1989, nach dem tödlichen Terroranschlag der RAF auf den charismatischen Vorstandssprecher Alfred Herrhausen, rückt Kopper an die Spitze der Deutschen Bank. Seine Amtszeit lässt sich weniger an kurzfristiger öffentlicher Wirkung als vielmehr an langfristigen Weichenstellungen für die Bank messen. Mit ihm begann die Internationalisierung, die Ausrichtung auf das Investmentbanking, die Expansion nach London und New York. „Das war die wichtigste Zeit“, sagt Kopper. Bei seinem Wechsel in den Aufsichtsratsvorsitz im Mai 1997 war der Umbau noch nicht abgeschlossen, doch blieb die Bank unter seinem Aufsichtsratsvorsitz auf Kurs. Vollendet hat sein Werk schließlich Josef Ackermann, Koppers Mann an der Spitze der Deutschen Bank.

Sein Herz hängt an Daimler

In den Jahren der Wiedervereinigung bricht die Bank nach Osten auf. „Wir haben angepackt, alle haben mitgezogen, manche sogar in Zelten übernachtet. Das war die schönste Zeit.“ Als kritischste Zeit sieht er die Fusionspläne mit der Dresdner Bank, die Koppers Nachfolger auf dem Chefsessel der Deutschen Bank, Rolf Breuer, mit dem Vorstandsvorsitzenden der Dresdner Bank, Bernhard Walter, im Jahr 2000 praktisch im Alleingang durchziehen wollte. Zum Glück sei daraus nichts geworden, man sehe ja bis heute, wie schwer die Allianz an der Dresdner Bank zu tragen habe.

An diesem Mittwoch leitet er seine letzte Daimler-Hauptversammlung. Eigentlich ist das Routine. Schließlich hat der 72jährige in 61 Aufsichtsräten gesessen, darunter waren 13 Gesellschaften aus dem Dax. „Die Zahl ist erschreckend, vor allem die der Dax-Konzerne“, sagt Kopper. Er gibt zu: Der Abschied von Daimler-Chrysler fällt ihm besonders schwer, weil es sein letztes großes Mandat ist, weil er die Geschicke des Autobauers schon seit 17 Jahren überwacht, vor allem aber, weil sein Herz an Daimler hängt. „Eine bemerkenswerte Firma, Erfinder des Automobils, Premiumfabrikant besonders schöner Autos und auch noch größter Anbieter schwerer Nutzfahrzeuge.“

Persönlich liebswürdig, hart in der Sache

Persönlich kann Kopper überaus liebenswürdig sein, charmant und gewinnend im persönlichen Gespräch. Er ist zugleich aber hart in der Sache, und er gilt als wenig aufgeschlossen für Kritik. Auch Geduld gehört nicht zu seinen herausragenden Eigenschaften. So hat er schon einmal seinen Daueropponenten Ekkehard Wenger aus dem Saal einer Hauptversammlung von Daimler tragen lassen.

Koppers Abschied vom Aufsichtsratsvorsitz von Daimler ist mehr als nur eine persönliche Trennung. Er ist zugleich ein Symbol für den endgültigen Abschied von der Deutschland AG. Heute ist vergessen, dass vor 80 Jahren die Fusion von Daimler und Benz maßgeblich auf Druck der Deutschen Bank zustande kam. Seitdem gibt es enge personelle und finanzielle Verflechtungen zwischen beiden Unternehmen - traditionell übernahm immer der Chef der Deutschen Bank den Vorsitz im Aufsichtsrat von Daimler. Mit ihrem aktuellen Aufsichtsratschef Clemens Börsig wird zwar die Deutsche Bank auch nach der Ära Kopper im Aufsichtsrat von Daimler vertreten sein. „Aber den Vorsitz übernehmen wir grundsätzlich nicht mehr“, beschreibt Josef Ackermann, der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, die neuen Regeln für Organmitglieder der größten Bank im Land. „Die guten und die schlechten Zeiten - die lange gemeinsame Geschichte von Deutscher Bank und Daimler haben mich geprägt“, sagt Kopper.

Ein Stück Wirtschaftsgeschichte

Beide Unternehmen haben deutsche Industrie- und Wirtschaftsgeschichte geschrieben. So spielte 1975 die Deutsche Bank eine entscheidende Rolle, als Friedrich Karl Flick, der Erbe des Flickschen Industrieimperiums, sein Daimler-Aktienpaket an den Schah von Persien verkaufen wollte. Der damalige Bundeskanzler Helmut Schmidt schaltete sich ein, und die Deutsche Bank übernahm mit einem Aufschlag fast ein Drittel des Daimler-Kapitals. „Wie gut das war, sah man drei Jahre später“, kommentiert Kopper die Funktion der Bank als Schutzschild, wobei damals niemand mit einer islamischen Revolution in Iran gerechnet hatte. „Heute ist der Schutz nicht mehr nötig. Ich bin jedoch damit aufgewachsen, habe aber jeden Tag mehr erfahren, dass Überkreuzbeteiligungen nicht gut sind“, bilanziert er.

Daimler verfügt nicht mehr über den Schutz einer nennenswerten Beteiligung durch die Deutsche Bank. Ausgerechnet Ölscheichs sind jetzt die größten Aktionäre. Wird nun der deutsche Traditionskonzern aufgekauft? „Vor einer Übernahme habe ich keine Sorge. Wenn das Unternehmen anständig geführt und an der Börse gut bewertet wird, dann ist Daimler immer noch ein schwerer Brocken.“ Aber man sehe an den jüngsten Plänen zur Megafusion europäischer Banken, dass man heutzutage nichts mehr ausschließen könne, schränkt er ein. Von einem Kreis befreundeter Aktionäre, wie ihn sich viele Unternehmensführer in unsicheren Zeiten wünschen, hält Kopper wenig. „Der Kreis ist nur stabil, wenn die Gesellschaft erfolgreich ist. Der Druck muss bleiben, sonst dient der Schutz durch einige nur dem Management, und das oft auf Kosten der anderen Aktionäre.“

Zunächst dem Kaufrausch zugesehen

Kopper hat nach der Übernahme des Aufsichtsratsvorsitzes von Daimler-Benz 1990 zunächst dem Kaufrausch des grandios gescheiterten Daimler-Chefs Edzard Reuter, der vom integrierten Technologiekonzern träumte, zugesehen. „Damals wurden Milliarden verloren, der Aktienkurs halbierte sich“, beschreibt Kopper die Wertvernichtung unter Reuter. 1995 fand er in Jürgen Schrempp den Daimler-Chef, dem er vertraute. Ballast abwerfen, lautet Schrempps Auftrag. Es sollten vor allem wieder Autos gebaut werden: AEG, Cap Gemini, Dasa und so weiter mussten weg. Doch immer nur kürzen und verkaufen, das ist für den Tatmenschen Schrempp zu wenig. Auch er will Spuren hinterlassen, raus aus Deutschland, etwas Großes schaffen. Er findet Chrysler und in Kopper einen Aufseher, der mit ihm ins Risiko geht. Der ersten großen Fusion 1998 über den Atlantik hinweg nach Amerika folgt 2000 der Schritt nach Asien (Mitsubishi).

Aus dem Duo Kopper/Schrempp an der Unternehmensspitze wird eine Männerfreundschaft, gegründet auf gegenseitigem Vertrauen, die notwendige Distanz für eine effiziente Aufsicht schmilzt dahin. Kopper verzeiht seinem Freund Schrempp die Fehler, aber er warnt ihn vor dem ständigen Gebrauch von Superlativen. Schrempp träumt aber schon von der „Welt AG“ und verkündet die „Hochzeit im Himmel“.

Irrationaler Schrempp-Abschlag?

Nun folgt die Scheidung auf Erden. Für Kopper ist die Fusion mit Chrysler kein Fiasko. Niemals sei Geld von Stuttgart nach Detroit geflossen. In sechs von neun Jahren habe Chrysler positive Ergebnisse erzielt, unter dem Strich stehe ein Milliardengewinn. Auch zu Schrempps schlechtem Ruf an der Börse macht er eine Gegenrechnung auf. Von 1995 bis 2005 habe sich der Wert für die Aktionäre mehr als verdoppelt, einschließlich der Dividende betrage die jährliche Durchschnittsrendite 7,6 Prozent, damit liege Daimler-Chrysler im Mittelfeld des Dax.

Am Tag von Schrempps überraschendem Rücktritt springt der Daimler-Aktienkurs nach oben, seither hat sich der Unternehmenswert fast verdoppelt. Das schmerzt Schrempp, der sich früher gern als Mr. Shareholder Value präsentiert hat. Gab es an der Börse einen irrationalen Schrempp-Abschlag? „Ich weiß es nicht. Aber wir sind zuvor kontinuierlich vom Markt unterbewertet worden, gemessen an der Dividendenrendite oder am Kurs-Gewinn-Verhältnis. Manchmal bedarf es eben eines Steins, der ins Wasser fällt, um etwas zu bewegen.“

Chrysler im Schaufenster

Den ebenso überraschenden Verkauf eines Großteils der Daimler-Aktien der Deutschen Bank am selben Tag kommentiert er als Investmentbanker. Der Kursanstieg habe einen Verkauf ohne Steuernachteile möglich gemacht. Altkanzler Gerhard Schröder habe zuvor - „zu unserer Überraschung“ - den steuerfreien Verkauf von Beteiligungen ermöglicht, die Deutsche Bank habe sofort gehandelt. Den Vorwurf, er habe gegen Insiderregeln verstoßen, weist er weit von sich, das rührt an seiner Ehre. Inzwischen sind die Ermittlungen eingestellt worden. Außerdem hat ein Oberlandesgericht geurteilt, dass das Unternehmen die Rücktrittspläne rechtzeitig bekanntgegeben hat. „Die Bafin sollte daraus Konsequenzen ziehen“, sagt Kopper und meint damit, dass die Vorschriften der Aufsichtsbehörde zur Veröffentlichung kursrelevanter Informationen eine Katastrophe sind.

Bei der Suche nach einem Nachfolger zeigt Kopper Entschlussfreude. Schnell präsentiert er Dieter Zetsche, und es scheint, als habe der Chefkontrolleur eine gute Wahl getroffen. An der Börse wird der Sanierer von Chrysler mit Kursgewinnen gefeiert. Seit Zetsche alle Optionen prüfen will, er also Chrysler ins Schaufenster gestellt hat, steigt der Börsenwert um ein Viertel. Die Erwartungen der Investoren, die Milliarden auf eine Trennung von Chrysler setzen, wird Zetsche kaum mehr enttäuschen können.

Privates Glück im Westerwald

In Dollar gerechnet, ist Daimler-Chrysler heute wieder so viel wert wie am ersten Handelstag der fusionierten Unternehmen. Das wird viele Anleger versöhnen. Nach seiner letzten Hauptversammlung wird Kopper in den Westerwald zurückkehren.

Dort lebt er mit Brigitte Seebacher-Brandt, der Witwe von Altkanzler Willy Brandt; dort hat er sein privates Glück gefunden, mit bodenständigen Nachbarn, die er schätzt und die ihn nicht umschmeicheln. Das gefällt ihm. Denn es geht ihm nicht um öffentliche Wirkung, sondern um die Sache. Das sind Koppers Wurzeln, ein Preuße, der loyal seine Pflicht erfüllt, fünf Jahrzehnte für die Deutsche Bank und siebzehn Jahre für Daimler. Das hat er immer getan, in guten wie in schlechten Zeiten.