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Führungskräfte „In Deutschland führen die Falschen“

 ·  Der radikale Umbau des Vorstands von Thyssen-Krupp wirft die Frage nach der Qualität von Führungskräften auf. Die Personalmanager üben scharfe Kritik an der gängigen Beförderungspraxis in den Unternehmen.

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© IMAGO Vergrößern Fehlbesetzung möglich

Der Bundesverband der Personalmanager hat angesichts der jüngsten Verfehlungen von Spitzenmanagern scharfe Kritik an der Personalpolitik in vielen Unternehmen geäußert. „Viele Führungspositionen in deutschen Unternehmen werden mit den falschen Leuten besetzt“, sagte Verbandspräsident Joachim Sauer dieser Zeitung. Oft machten demnach Fachleute Karriere, die den Anforderungen nicht gewachsen seien. Diese Fehlentwicklung führe häufig zu Führungsfehlern, welche die deutsche Wirtschaft in Summe weit mehr kosteten, als jede Anhebung der Lohnnebenkosten dies je könne. „Wir brauchen eine offene Debatte über die Anforderung an Führungskräfte und mehr Transparenz bei der Besetzung von Führungspositionen“, fordert Sauer. Er appellierte zudem an die Führungskräfte, sich in die Diskussion einzubringen. Häufig widmeten sich die Betroffenen lieber pragmatischeren Themen wie der Gehaltsentwicklung oder der Arbeitszeitflexibilisierung.

Zuletzt hatten spektakuläre Fälle von Führungsfehlern die Frage nach der Qualität von Führungskräften aufgeworfen. Der Stahlkonzern Thyssen-Krupp trennte sich nach Milliardenverlusten und Compliance-Verstößen gleich von seinem halben Vorstand. Die Führung der Deutschen Bahn musste einräumen, dass der Neubau des Stuttgarter Hauptbahnhofes eine weitere Milliarden verschlingt.

Verbandspräsident Sauer, Geschäftsführer Personal des Automobilzulieferers Faurecia und zuvor Personaldirektor von Airbus in Hamburg, hat gemeinsam mit dem Wirtschafts- und Arbeitspsychologen Alexander Cisik die häufigsten Fehler identifiziert, die bei der Besetzung von Führungspositionen gemacht werden. Die bevorzugte Beförderung von Fachleuten oder auch besonders durchsetzungsstarker Personen oder einfach derer, die am längsten dabei sind, steht dabei ganz oben auf der Mängelliste. „Soziale Kompetenz, Empathie oder die Fähigkeit zur Reflexion spielen dabei kaum eine Rolle“, sagt Sauer. Fatal sei, dass einer Studie der Hochschule Osnabrück zufolge dieser Mechanismus umso stärker greift, je hochrangiger die Führungsposition ist.

Zudem kritisiert Sauer eine Monokultur der Karriereoptionen. Der Wert eines Managers werde sehr stark an der Zahl der zu führenden Mitarbeiter gemessen. Nachwuchsmanager würden damit in die Führung gedrängt, auch wenn es geeignetere Karrierewege gäbe. „Dadurch verlieren wir gute Fachkräfte und gewinnen schlechte Führungskräfte.“

Aus Sauers Sicht zieht Führungsversagen viel zu selten Konsequenzen nach sich. „Verantwortungsträger, die wider besseres Wissen oder fahrlässig agieren, kommen zu häufig ungestraft davon“, sagt Sauer. Schlechtes Führungsverhalten sei für 82 Prozent der Unternehmen kein Anlass zur Trennung, zitiert er noch einmal die Studie aus Osnabrück. Für die meisten zähle, dass das operative Ergebnis stimme. Dagegen würden die Möglichkeiten für Führungskräfte, einmal innovative und riskantere Wege zu gehen, systematisch beschnitten.

Mangel an Klarheit und Kompetenz

Als weiteren Mangel haben Cisik und Sauer identifiziert, dass es ihrer Ansicht nach Führung in deutschen Unternehmen häufig an Klarheit und Kompetenz mangelt. Vor allem der Trend zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, um auf dem schwieriger werdenden Bewerbermarkt punkten zu können, habe schon hysterische Züge angenommen. Dies raube den Führungskräften wichtigen Gestaltungsspielraum. „Entscheidend für den Unternehmenserfolg sowie eine unterstützende Firmenkultur und damit schließlich auch die Entlohnung sind nicht das Duzen des Abteilungsleiters, der Wellness-Faktor in der Kantine oder die Frequentierung der CEO-Sprechstunde im Intranet, sondern glasklare Ziele und die konsequente Einhaltung vereinbarter Spielregeln“, finden Sauer und Cisik. Sie berufen sich auf eine Untersuchung der Hochschule Coburg, wonach jeder zweite Chef seine Mitarbeiter unzureichend über wichtige Vorgänge informiert und keine klaren Zuständigkeiten schafft.

Sauer hält es deshalb für überfällig, eine offene Diskussion über die Führungskultur in den hiesigen Unternehmen in Gang zu bringen. Die wichtigste Aufgabe für die Personalverantwortlichen sei es, führungstalentierte Männer und Frauen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu identifizieren und zu fördern. Für Fachleute müssten attraktive alternative Karrierewege entworfen werfen.

Unabdingbar seien klare Ziele und deren konsequente Verfolgung. „Dazu gehört auch, dass Erfolge gefeiert und Fehler thematisiert werden - Führungsqualität muss messbar werden“, findet Sauer. Wichtigste Aufgabe der Führungskraft sei es dann, eine belastbare Vertrauensbasis mit ihren Mitarbeitern zu schaffen.

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