Fachkräftemangel Der lange Abschied vom Jugendwahn

Aus Sicht von Jutta Rump barg die Wirtschaftskrise durchaus positive Überraschungen. „Ich dachte, jetzt geht wieder das typische Krisenmanagement los.“ Dieser Gedanke sei ihr zunächst durch den Kopf gegangen, sagt die Betriebswirtschaftlerin heute. Das hätte bedeutet: Personalkosten senken, indem ältere Mitarbeiter durch Abfindungen und staatliche Zuschüsse in den vorzeitigen Ruhestand gelockt werden. So wie nach dem Platzen der Internetblase zu Beginn des Jahrzehnts.

Jedes Jahr subventioniert die Bundesagentur für Arbeit diese Politik mit mehr als einer Milliarde Euro. Ende 2009 lief das Gesetz zwar aus, zahlen muss der Staat jedoch noch lange. Doch diesmal kam es anders. Viele Unternehmen horteten trotz Auftragseinbruchs ihr Personal in der Hoffnung auf bessere Zeiten. Zeitweise befanden sich rund 1,5 Millionen Beschäftigte in Kurzarbeit. Nun, da die Konjunktur wieder anzieht, rechnet sich diese Investition.

„Oft fehlen Ideen“

Das von Rump geleitete Institut für Beschäftigung und Employability hat gerade rund 400 Mittelständler befragt. Als Gründe für ihr vorausschauendes Krisenmanagement hätten viele den „demographischen Wandel“ und „Fachkräftemangel“ genannt. Das Problembewusstsein sei also vorhanden, sagt Rump. In die betriebliche Managementpraxis hätten diese Themen jedoch noch lange nicht überall Eingang gefunden. In vielen Konzernen und Großunternehmen gebe es zwar Personalexperten, die sich mit den Veränderungen durch alternde Belegschaften auseinandersetzten. Aber je kleiner der Betrieb sei, so Rumps Erfahrung, desto weniger wisse man, wie man das Problem anpacken könne. „Dem Mittelstand fehlen oft die Ideen.“

In den klassischen Industrieländern ändert sich das Verhältnis von Erwerbstätigen und Rentnern derzeit drastisch. Kamen in Deutschland 1951 noch auf einen Ruheständler sieben Erwerbstätige, werden es hundert Jahre später den Prognosen zufolge noch zwei sein. Um den Kollaps des umlagefinanzierten Sozialsystems zu verhindern, hat die Regierung die Erhöhung des gesetzlichen Rentenalters um zwei auf 67 Jahre beschlossen. Allen politischen Scheingefechten zum Trotz zeigt schon die Tatsache, dass viele europäische Nachbarländer ähnliche Maßnahmen eingeleitet haben, die Notwendigkeit dieses Schrittes. Gleichzeitig steigt auch das tatsächliche Renteneintrittsalter seit der Jahrtausendwende.

Ältere müssen länger arbeiten

Wenn Ältere länger im Beruf bleiben und weniger Junge nachrücken, ändert sich auch die Struktur der Belegschaften deutlich. Wie eine Simulation des Fraunhofer-Instituts zeigt, lösen die Mitfünfziger die Vierzigjährigen innerhalb von nur zehn Jahren als stärkste Kohorte ab. Seit Jahren wird deshalb der Notwendigkeit eines Altersmanagements in den Unternehmen das Wort geredet, damit Mitarbeiter tatsächlich lange im Beruf bleiben können und nicht, weil sie physisch oder psychisch den Anforderungen nicht mehr gewachsen sind, mit Abschlägen vorzeitig in Rente gehen müssen.

Das Bundesarbeitsministerium hat durch das Institut für gesundheitliche Prävention (IFGP) eine Studie über altersgerechte Arbeitsstrukturen erstellen lassen. Dafür wurden mehr als 3000 Personalentscheider angeschrieben - nur 116 Antworten kamen zurück. „Das ist auch eine klare Aussage“, findet IFGP-Geschäftsleiter Marc Lenze. Die Auswertung ergab, dass in den Unternehmen das Thema Demographie am ehesten als Aufgabe des Gesundheitsmanagements eingestuft wird: Technische Hilfsmittel und Job-Rotation können den körperlichen Verschleiß mindern und Betriebssport kann präventiv wirken.

Eine deutlich geringere Rolle spielt laut Lenze dagegen das Wissensmanagement. Dabei geht es zum einen darum, die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter möglichst lange zu erhalten. Nur durch gezielte Qualifizierung könnten Mitarbeiter den Anforderungen eines längeren Erwerbslebens gerecht werden, sagt Ursula Staudinger vom Zentrum für lebenslanges Lernen an der Jacobs University Bremen. Die Realität sieht jedoch anders aus: Mit zunehmendem Alter nimmt die Weiterbildungsbeteiligung deutlich ab.

Wissen soll generationsübergreifend sein

Zum anderen wird nach Wegen gesucht, wie das Wissen innerhalb der Belegschaft von einer Generation an die nächste weitergegeben werden kann. Dabei haben sich IT-Datenbanken in der Praxis oft als umständlich und untauglich erwiesen. Häufiger kommen dagegen Mentorenprogramme oder gemischte Teams aus älteren und jüngeren Mitarbeitern zum Einsatz, die auf den direkten Austausch setzen. Dass solche Kombinationen auch produktiver sein können, zeigen Untersuchungen aus Forschung und Entwicklung. Demnach produzieren ausschließlich junge Teams zwar mehr Ideen, die Innovationen von generationenübergreifenden Einheiten sind dagegen nachhaltiger und marktnäher.

Dass sich mit dem Wissen der Älteren ordentlich Geld verdienen lässt, zeigt auch das Beispiel Erfahrung Deutschland. Der Vermittler für Fach- und Führungskräfte im Ruhestand ging vor vier Jahren an den Markt. Mittlerweile befinden sich in der Datenbank rund 5000 Aushilfsmanager, die sich nur zum Rosenzüchten noch zu jung fühlen und stattdessen bei Bedarf den Aufbau eines Werks in Brasilien organisieren, über die Zollbestimmungen für Einfuhren aus Nicht-EU-Ländern aufklären oder den neuen Einkaufsleiter coachen. Geschäftsführer Manfred Brock hat gerade einen 73-Jährigen verabschiedet, der drei Jahre lang den Bau eines Atomkraftwerkes in Finnland leitete, sich nun aber nicht noch einen nordischen Winter antun wollte.

Der Jugendwahn ist noch nicht zu Ende

Brock, selbst 66 Jahre alt, hat schon darüber nachgedacht, ob er selbst ein „Nachwuchsproblem“ bekommt, wenn die Unternehmen nun den Wert ihrer älteren Mitarbeiter erkennen und diese möglichst lange an sich binden. Doch wirkliche Sorgen um sein Geschäftsmodell macht er sich nicht. Der Jugendwahn in den Personalabteilungen, glaubt der ehemalige Personalberater, ist noch nicht zu Ende. Zwar würde er heute mit einem 55 Jahre alten Kandidaten schon zum Vorstellungsgespräch eingeladen. „Wenn da noch ein jüngerer Konkurrent im Rennen ist, wird der aber immer noch den Job kriegen.“ Allerdings räumt er ein, dass die Bevorzugung der Jungen auch mit den gängigen Vergütungsstrukturen zusammenhänge. Am Senioritätsprinzip, wonach das Gehalt mit zunehmendem Alter automatisch steige, könne in Zukunft immer seltener festgehalten werden.

Personalexpertin Jutta Rump spricht von einer Übergangsphase, in der zwar die Wertschätzung von vorhandenen älteren Mitarbeitern steige, solche Leute aber nur ganz selten auch gezielt eingestellt werden. Diese Erfahrung müssten viele ältere, qualifizierte Arbeitssuchende derzeit noch machen. Das ändere sich erst, wenn sich der ökonomische Druck bei der Personalsuche weiter erhöhe. Oder deutlicher: „Es muss erst richtig weh tun.“