Dieter Zetsche Der Menschenfänger

Zetsches Zukunft wird sich in Detroit entscheiden. So hatte es geheißen Ende November des Jahres 2000, als sich Dieter Zetsche, Vorstandsmitglied von Daimler-Chrysler, auf den Weg über den Atlantik in die nordamerikanische Autostadt begab.

Seine Mission galt dem schlingernden Autokonzern Chrysler, der zu der Zeit Daimler-Chrysler, dem deutschen Vorzeigeunternehmen, riesige Verluste brachte. Detroit - das war Zetsches Härtetest. Bekommt er den amerikanischen Giganten in den Griff?

Vorerst soviel: Der Ingenieur ist seit vergangenem Mittwoch der wahre Primus von Daimler-Chrysler. Am 1. Januar 2006 wird er an der Spitze des weltumspannenden Megakonzerns stehen und muß einen deutschen Mythos in die Zukunft retten. Für seine Karriere hat sich die heikle Mission gelohnt. Zetsche ist jetzt ganz oben.

Die Zetsche-Kur zeigte Wirkung

Zurück nach Detroit: Riesige Verluste hatte der 1998 von Daimler-Benz übernommene amerikanische Automobilkonzern Chrysler in der zweiten Jahreshälfte 2000 angehäuft. Die Zukunft der vom Konzernlenker Jürgen Schrempp geschmiedeten „Welt-AG“ Daimler-Chrysler stand auf des Messers Schneide. Chrysler - ein womöglich aussichtsloser Fall.

Vorstandsmitglied Zetsche, zu der Zeit 47 Jahre alt und gerade seit einem Jahr für die Nutzfahrzeuge zuständig, sollte es richten. Der Ingenieur zögerte nicht lange. Mit seiner Frau, zwei Söhnen und der Tochter zog er nach Detroit. Heute, fünf Jahre nach der Zetsche-Kur, erscheint Chrysler auf gutem Wege, um mehr als 40.000 Mitarbeiter schlanker, produktiver und vergleichsweise ertragsstark.

Zetsche hat große Qualitäten - zweifelsohne. Spektakulär sind sie indessen nicht. Vielleicht auch nur, weil er sie nicht zur Schau trägt, sondern sich (noch) wie ein normaler Mensch benimmt, anders als seine Vorgänger.

Trotz 40.000 Kündignungen wurde er zum „good guy“

Er ist ein Menschenfänger. Im Handumdrehen nimmt er andere für sich ein, vor allem Mitarbeiter, die es zu überzeugen gilt. Der Test: Detroit. Die Chrysler-Belegschaft wollte ihn dort nicht, den Deutschen, der deutscher gar nicht aussehen könnte mit seinem Walroß-Schnauzbart. Mit seinem Kommen mußte der letzte Amerikaner an der Spitze des ehemals amerikanischen Konzerns verschwinden, weil er gescheitert war.

Das Selbstbewußtsein der Mitarbeiter war dahin, Anfeindungen an der Tagesordnung, von deutscher Invasion die Rede. „We don't need him, we don't want him“ (“Wir brauchen ihn nicht, wir wollen ihn nicht“) schrieb eine Tageszeitung gegen den schlacksigen Deutschen im Herzen der amerikanischen Automobilindustrie.

Zetsche löste das Problem auf seine Weise. Er gab sich volksnah, ging in die Werkskantine essen, stand in der Schlange, hörte zu und pflegte den Kontakt auch zu den einfachen Mitarbeitern mit einem entwaffnenden „Call me Dieter“. So viel Normalität der Chefs war nie, und sie bestach. Dieter - ein „good guy“. Mehr als 40.000 Mitarbeiter hat er in den vergangenen Jahren dort entlassen, schon die Entlassungen der ersten Welle, 26.000 Mann, nahm ihm kaum einer persönlich übel.

Inszenierungen machen ihm Spaß

Es ging nicht anders - er hatte es den Menschen dort, so wie es war, gesagt, mehr nicht. Einen Kampf gegen die Gewerkschaften fing er gar nicht erst an. Er hörte zu und überzeugte sie. „Das kann er“, sagt ein enger Mitarbeiter. „Selbst eine Kündigung kann man ihm nicht wirklich übelnehmen.“ Er verspricht nur, was er halten kann, und hält dann auch, was er verspricht. Dieter Zetsche, er ist halt ein Sympath.

Ein Sympath mit Inszenierung - womöglich. Stets hat er sich im Griff, nie hat ihn jemand brüllen hören, kein Ausfall. Immer bleibt er freundlich, geduldig und bestimmt. Er weiß längst, daß er ankommt, auf seine lockere, unverbogene Art. Setzt er sie ein, um auch die Kritiker in seinen Bann zu ziehen. Wer weiß?

Auftritte liebt er ja, ans Rampenlicht hat er sich längst gewöhnt, wenn er auf den großen Automessen in Detroit oder Genf den Showmaster zum besten gibt. Dieter Zetsche auf der Bühne, künstlicher Rauch steigt auf, Scheinwerfer drehen sich. Oder mit schwarzem Hut und zwei Blondinen links und rechts im Arm, warum denn nicht? Die Inszenierung macht ihm Spaß. Bei anderen ist das die Schwelle, an der sie die Bodenhaftung zu verlieren drohen. Bei Zetsche? Vielleicht. Die Amerikaner jedenfalls lieben ihn für derlei Firlefanz - Showtime eben.

Tempoerhöhung gegen den Einbruch

Bei aller Freundlichkeit ist der designierte Konzernchef eisern konsequent und zielfixiert. Unnachgiebig mit scheinbar endlos langem Atem. Der Test: Detroit. Chrysler schien nach zwei harten Jahren wieder auf Kurs. Dann kam der Einbruch: Fast eine Milliarde Dollar Verlust türmte sich plötzlich vor ihm auf, als auf dem amerikanischen Automarkt eine verheerende Rabattschlacht tobte.

Die machte nicht nur Chrysler, sondern dem Chef persönlich schwer zu schaffen. Er schien getroffen und mußte diesen Schlag erst mal verschmerzen. Doch Zetsche gab nicht nach. Er blieb auf dem eingeschlagenen Pfad, mit einer Kombination von Kosteneinsparungen und Erlössteigerung Chrysler auf Trab zu bringen, erhöhte nur das Tempo.

Viele neue Modelle ließ er entwickeln, manche von ihnen sind ein Renner. Die Nachfrage stieg, und damit stiegen Umsatz und Gewinn. Das Image der Chrysler-Autos hat sich verändert. Trotzdem: ein mühsamer Prozeß, der längst nicht abgeschlossen ist. Erst 2007 wird sich nach Zetsche zeigen, ob Chrysler sich mit den Besten messen kann. Ob es so wird? Nach dem Rückschlag vor zwei Jahren ist Zetsche vorsichtig geworden.

Diplomatie ist nicht seine Sache

Nach ähnlichem Schema hatte er schon die Mercedes-Gruppe des Konzerns aus der Krise geführt und für sie vor Jahren einen Image-Wandel bewirkt. Auch hier erlebte er einen Rückschlag, den er als Chance nahm, als die A-Klasse den Elchtest nicht bestand und zum Gespött der Branche wurde.

Und noch eine Qualität zeichnet ihn aus. Zetsche sagt (meistens), was er denkt. Sein hitzköpfiger Adlatus Wolfgang Bernhard, der mit ihm die Sanierungsaufgabe der Chrysler Group in Detroit und dort die Rolle des „bad guy“ übernommen hatte, mußte gehen. Zetsche, der sich ihm über die gemeinsame Aufgabe hinaus verbunden fühlte, behielt seinen Unmut über Schrempps Entscheidung nicht lange für sich und kritisierte mit ein paar wohlgewählten Worten öffentlich den angeschlagenen Konzernchef.

Gegen den hatte sich Zetsche zuvor schon in der Diskussion um eine weitere Kapitalerhöhung für den krisengebeutelten japanischen Autobauer Mitsubishi gestellt, an dem sich Daimler-Chrysler maßgeblich beteiligt hatte. Er war - wie andere Vorstandskollegen - dagegen, bei Mitsubishi schlecht angelegtem Geld noch gutes hinterherzuwerfen. Das Verhältnis zwischen ihm und Schrempp galt bald als zerrüttet, auf Zetsches Aufstiegschancen zum Herrn der Schremppschen „Welt-AG“ gab kaum noch jemand etwas. Zetsche hätte damit rechnen müssen. Er scherte sich nicht drum.

Ein Sanierer und Gestalter

Der Ingenieur ist kein Mann großer Vision, auch nicht der großen Worte und schon gar nicht des immer goldenen Händchens. Er ist Pragmatiker, einer, der sich noch heute unter ein neu entworfenes Auto legen kann, um zu prüfen, ob auch alles stimmt. Seine Erfolge hat er sich hart erkämpft. Nicht immer ist ihm dauerhaft gelungen, was er angegangen ist.

Die zweite Modelloffensive bei Mercedes zum Beispiel, noch unter seiner Ägide angestoßen, gilt unter Gesichtspunkten der Profitabilität als nicht durchweg erfolgreich. Freightliner, die amerikanische Nutzfahrzeug-Tochter, entpuppte sich 2001 als Sanierungsfall. Auch hier war Zetsche Jahre zuvor am Werk gewesen. Das alles scheint vergessen. Wäre er sonst vier Milliarden Euro wert?

Die Aktienmärkte und auch viele deutsche Mitarbeiter knüpfen große Hoffnung an ihn, den Manager mit Bodenhaftung. Visionen erwartet und will niemand mehr, genug der vielen Worte verblichener Vorstandschefs, die den Mund zu voll genommen hatten. Die „Welt-AG“ von Jürgen Schrempp dürfte Zetsche nicht wirklich interessieren. Die stabile Ertragskraft ist sein Maß und die Entwicklung des Aktienkurses. In der amerikanischen Autostadt hat Zetsche bewiesen, daß er nicht nur sanieren, sondern auch gestalten kann.