Boston-Consulting-Chef Bürkner „Berater vernichten keine Arbeitsplätze“

Hans-Paul Bürkner wird drei weitere Jahre die Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) führen. Um zu sparen, verordnet er Flüge in der Economy-Klasse - und keine Scheu vor Restrukturierungsprojekten.

Herr Bürkner, leiden Sie gerade sehr?

Warum?

Es heißt, Sie hassen Interviews.

So schlimm ist es nun auch wieder nicht.

Die rund 600 Partner haben Sie gerade zum dritten Mal zum internationalen Vorsitzenden von BCG gewählt. Waren Sie überrascht?

Nein. Wir waren in den vergangenen Jahren sehr erfolgreich, deshalb habe ich mit diesem Ergebnis gerechnet.

Ein Deutscher führt seit sechs Jahren eine amerikanische Beratungsgesellschaft - und wird es noch drei weitere Jahre tun. Ist das so selbstverständlich?

Formal ist unser Sitz in Amerika, aber das ist mehr eine historische Reminiszenz, weil die Boston Consulting Group dort gegründet wurde. Wir sind längst keine amerikanische Beratungsgesellschaft mehr, sondern eine international agierende mit amerikanischen Wurzeln. Gut die Hälfte unseres Umsatzes kommt aus Europa, ein Drittel aus Amerika.

Wie viele Wochen im Jahr sind Sie in Ihrem Büro in Frankfurt?

Drei bis vier.

Was haben Sie sich für Ihre dritte Amtszeit vorgenommen?

Unseren Kunden helfen, die Krise zu meistern. Ich gehe davon aus, dass sie uns noch mindestens anderthalb Jahre beschäftigen wird. Sie wird auch langfristig die Anforderungen an Unternehmen deutlich verändern. Und wir werden als Beratungsgesellschaft noch internationaler werden.

Das klingt nicht gerade revolutionär.

Ziele zu formulieren ist immer einfach. Sicherzustellen, dass sie auch erreicht werden, ist die größere Herausforderung.

Sie hatten kürzlich Partnertreffen in Wien. Was haben Sie dort beschlossen?

Wir werden an unserem Kurs festhalten - auch jetzt in der Krise.

Geht es etwas konkreter?

Wir wollen weiterhin in unsere Mitarbeiter, unsere Kunden und unsere Expertise investieren, aber gleichzeitig auf der Kostenseite sehr vorsichtig agieren.

Wie soll das gehen?

Wo Einsparungen notwendig sind, werden wir diese auch vornehmen, etwa bei Veranstaltungen oder Reisekosten. Ein Partnertreffen in Wien ist deutlich günstiger als eines in Asien. Auch die Wahl der Klasse im Flugzeug macht einiges aus. Unter drei Stunden ist auch Economy völlig in Ordnung.

Fliegen Sie selbst Economy?

Ja.

Sie haben im vergangenen Jahr 2,4 Milliarden Dollar Umsatz erwirtschaftet. Wie sieht Ihre Prognose für 2009 aus?

Ich rechne mit einem Wachstum im unteren einstelligen Prozentbereich.

Einen Rückgang schließen Sie aus?

Ich habe keine Kristallkugel, die mir zeigt, wie das dritte und vierte Quartal aussehen werden. Man kann einen Rückgang nie ausschließen. Aber im Moment erwarte ich das nicht. Unsere Aktivitäten haben sich auf einem guten Niveau stabilisiert.

Der Abstand zu Marktführer McKinsey ist nach wie vor groß. Glauben Sie, dass Sie ihn irgendwann schließen können?

Dieser Zweikampf mag plakativ sein, aber er ist falsch. Größe ist kein direktes Maß für Qualität, und Unternehmensberatung umfasst mehr als McKinsey und BCG. Der Markt ist viel heterogener. Unsere Konkurrenten variieren von Land zu Land und reichen von akademischen Gurus über eine Vielzahl von Spezialisten und internen Beratungen bis zu den großen Wirtschaftsprüfern. Diese Vielfalt muss man immer auf dem Radar haben.

BCG pflegte lange Zeit das Image der netten Strategieberatung. Jetzt fällt immer wieder das Wort Restrukturierung. Wie dehnbar ist die Marke BCG?

Wie dehnbar ist der Begriff Strategie? Strategieberatung heißt, Kunden zu helfen, wettbewerbsfähig zu sein, Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Das kann durch Innovationen geschehen, aber auch durch Restrukturierungen und Kostenabbau. Letztlich geht es darum, unseren Kunden einen Vorsprung zu erarbeiten.

Haben Sie keine Angst, dass BCG bald den Ruf des Arbeitsplatzvernichters hat?

Nein, diese Angst habe ich nicht. Denn Arbeitsplätze werden nicht durch Berater vernichtet, sondern durch Veränderungen im Konsumentenverhalten und die zu späte Reaktion des Managements auf diese Veränderungen. Unsere Aufgabe ist es, Unternehmen bei dem Einsatz ihrer Ressourcen zu unterstützen - auch mit Blick auf den nächsten Aufschwung.

Trotzdem gibt es intern Kritik an Ihrem Kurs.

Bei uns gärt es immer. Ich will das nicht verklären. Aber die Diskussion über das Was und Wie ist immer wichtig in einer Partnerschaft. Und bei BCG gibt es keinen, der sagt: "Bei meinem Kunden machen wir keine Sparprojekte, das überlassen wir anderen."

Welchen Teil haben die Ratschläge von Unternehmensberatern zur aktuellen Krise beigetragen?

Wir haben das Ausmaß der Übertreibung nicht vorhergesehen, aber das hat niemand getan. Kaum ein Unternehmen kann sich einer Welle entziehen. Wer nicht mitmacht, ist zunächst einmal ein Verlierer und wird deutlich zurückfallen. Entscheidend ist, die größten Übertreibungen zu vermeiden.

Viele Unternehmen rund um den Globus haben ihre Beratungsbudgets gekürzt. Wie reagieren Sie darauf?

Unser Geschäft ist insgesamt sehr stabil. Natürlich geben einzelne Kunden weniger Geld aus, andere dafür mehr oder zumindest mehr bei uns. Kleinere Beratungsgesellschaften, die von wenigen Schlüsselkunden leben, haben es da schwerer.

Nehmen erfolgsabhängige Honorare zu?

Im Vergleich zu vor fünf Jahren: eindeutig ja.

Wo kann ein Unternehmen wie BCG überhaupt noch wachsen?

Es gibt noch sehr viele weiße Flecken, in gewissen Funktionen, in Ländern und auch in verschiedenen Branchen. Der öffentliche Sektor ist sicherlich so ein Bereich - zumal, wenn der Staat immer häufiger Anteilseigner privater Unternehmen wird. In Australien, im Mittleren Osten und Südostasien sind wir im öffentlichen Sektor schon gut vertreten. Diese Expertise werden wir auch in Europa ausbauen, und speziell in Deutschland werden wir uns darin verstärken.

Wo liegen die weißen Flecken auf der BCG-Landkarte?

Afrika ist sicherlich ein Thema. Wir haben im Moment kein Büro dort. In diesem Jahr wird sich das wohl nicht ändern, mittelfristig schon.

Unternehmensberatungen haben sich in der Vergangenheit regelrecht in den „war for talent“ verbissen . . .

. . . ich mag dieses Wort nicht.

Weil es von McKinsey kommt.

Ich halte das Wort „Krieg“ für problematisch. Im Krieg ist jedes Mittel recht, um Werte zu zerstören, und das ist nicht gut. Bei uns geht es um Wettbewerb, einen sehr intensiven, aber fairen Wettbewerb um die besten Köpfe.

Waren das nicht oft auch die stromlinienförmigsten Köpfe? Und wäre diese Krise nicht ein guter Zeitpunkt, diese Einstellungspraxis zu überdenken?

Nein. Wir brauchen starke intellektuelle Fähigkeiten, daran ändert sich nichts. Aber wir haben noch nie nur nach den Kandidaten mit den besten Noten gesucht, sondern auch nach den kreativen Köpfen mit einer Leidenschaft für neue Ideen und nach denjenigen, denen es um Menschen und deren Förderung und Entwicklung geht.

Ihre Mitarbeiterzahl ist 2008 deutlich stärker gestiegen als der Umsatz. Wie beschäftigen Sie die Leute?

Ordentlich. Die Auslastung ist sicher nicht so hoch wie 2007, aber es dreht niemand Däumchen.

Wie wahrscheinlich sind Entlassungen im zweiten Halbjahr?

Es wird keine Entlassungen geben.

Sie wären kein guter Unternehmensberater, wenn Sie nicht auch ein Worst-case-Szenario durchspielen würden.

Auch wenn die wirtschaftliche Situation schwieriger wird, sind wir flexibel genug, ohne einen Personalabbau auszukommen.

Haben die BCG-Partner wie bei McKinsey einen Teil des Jahresgewinns für den Ernstfall beiseitegelegt?

Nein, das schaffen wir auch so.

Stimmt es eigentlich, dass Sie zehn identische blaue Anzüge im Schrank haben, um morgens nicht so viel nachdenken zu müssen?

Ich weiß, dass man das immer wieder über mich erzählt. Ich habe sie nicht gezählt. Aber es sind durchaus auch unterschiedliche.