BMW-Personalvorstand Krüger „Mehr Frauen in die oberen Führungsetagen!“

Herr Krüger, im Januar gab es bei BMW noch Kurzarbeit, heute reden Sie über Neueinstellungen. Warum lagen Sie in Ihrer Personalplanung so daneben?

Das hat mit „danebenliegen“ nichts zu tun. Diese Fakten spiegeln vielmehr die dynamische Marktentwicklung wider, die in dieser Form niemand voraussehen konnte. Wir waren sicherlich optimistisch für 2010, aber mit dieser Dynamik in unserem Geschäft und auch mit der hohen Volatilität hat kaum jemand gerechnet. Es gibt Boommärkte wie China mit Wachstumsraten von 100 Prozent und Regionen wie Italien, in denen die Lage immer noch schwierig ist. Die Treffsicherheit von Prognosen nimmt ab und die Volatilität nimmt zu. Ich glaube nicht, dass sich das wieder ändern wird.

Brauchen Sie zusätzliche Arbeitskräfte?

Zunächst einmal haben wir selbst auf dem Höhepunkt der Krise eine langfristig orientierte Personalpolitik betrieben und auch im Krisenjahr 2009 mehr als 1100 Azubis eingestellt. Wir haben unseren Mitarbeitern das Kurzarbeitergeld von 60 oder 67 Prozent auf 93 Prozent aufgestockt, weil wir wussten, dass wir motivierte Kollegen brauchen, wenn wir wieder aus der Krise herauskommen. In diesem Jahr haben wir 1300 Menschen eingestellt, etwa die Hälfte davon in Deutschland. Und auch im nächsten Jahr rechnen wir wieder mit dieser Größenordnung und Verteilung. Damit holen wir uns neue Kompetenzen an Bord und gleichen Fluktuation aus. Unsere Gesamtpersonaleckzahl wird sich nicht wesentlich verändern.

Erhalten Ihre Mitarbeiter auch mehr Geld? Audi, Daimler und selbst einige Lieferanten haben die Tariferhöhung vorgezogen…

... und wir haben im Sommer jedem Tarifmitarbeiter durchschnittlich 1060 Euro gezahlt, als das sonst niemand getan hat. Dieses Jahr läuft so gut, dass die Mitarbeiter im kommenden Jahr mit einer attraktiven Erfolgsbeteiligung rechnen können. Natürlich reden wir mit unserem Betriebsrat unter anderem auch über die Terminierung der Tariferhöhung. Aber wir haben auch noch andere Themen ...

... zum Beispiel, wie BMW der Herausforderung einer immer älter werdenden Belegschaft begegnet?

Demographiemanagement hat für uns einen strategisch hohen Stellenwert. Unter dem Dach unseres Projekts „Heute für morgen“ wollen wir zeigen, wie ältere Mitarbeiter länger produktiv und mit Freude für das Unternehmen arbeiten können. Schon heute haben wir am Band Arbeiter, die älter als 60 Jahre sind.

Vor drei Jahren hat BMW viele Mitarbeiter über 50 Jahren für viel Geld in den Vorruhestand geschickt.

Wir haben jetzt mit dem Betriebsrat eine neue Vereinbarung zu einem Altersteilzeitprogramm getroffen, weil es Leute gibt, die nicht bis 65 arbeiten können. Früher konnten unsere Mitarbeiter zwischen 55 und 60 Jahren in Altersteilzeit gehen, heute mit 57 bis 63 Jahren. Davon gehen zwei Botschaften aus: Mitarbeiter können auf Basis gegenseitiger Freiwilligkeit mit Anfang 60 in den Ruhestand gehen, aber wir brauchen auch Mitarbeiter, die länger arbeiten.

Ist diese Botschaft in der Belegschaft angekommen?

Ich glaube schon. Wir haben in einem Pilotprojekt Pausenräume eingerichtet, in denen die Mitarbeiter nicht nur essen, sondern auch etwas für ihre Fitness tun können, zum Beispiel in einem „Rücken-Lunch“ die Rückenmuskulatur kräftigen. Das Pilotprojekt breiten wir jetzt in der Fläche aus.

Mit einer alternden Belegschaft sinkt die Produktivität am Band aber erheblich...

… der Gedanke liegt nahe, das ist aber nicht automatisch so. In unserem Pilotprojekt haben wir dieselbe Produktivität, zum Teil sogar eine bessere Qualität bei stabiler Krankenquote erzielt.

Was kostet das?

Die Investitionen sind gar nicht so hoch, wir brauchen aber auf jeden Fall mehr Ärzte und Ergonomiespezialisten. Unsere mittelständischen Lieferanten stehen übrigens vor demselben Demographieproblem, können es aber nicht aus eigener Kraft lösen. Hier sollte die Bundesregierung über einen Demographie-Fonds nachdenken, der wie der Innovationsfonds mit Steuergeldern ausgestattet ist, quasi als Anschubfinanzierung für Mittelständler. Produktionsstandorte außerhalb Deutschlands stellen sich ebenfalls diese Fragen. Auch Gesellschaften in anderen Ländern werden immer älter, denken Sie nur an die Auswirkungen der Ein-Kind-Politik der chinesischen Regierung. Am Ende könnte das Thema Demographiemanagement ein Exportschlager werden für Deutschland.

Der Frauenanteil im Management großer deutscher Unternehmen ist kein Exportschlager. Die Telekom steht mit ihrer Frauenquote allein auf weiter Flur.

Wir wollen mehr Frauen in der gesamten Belegschaft, nicht nur im Management. Aber wir haben keine starre Quote festgelegt, sondern Zielkorridore für Frauen: In der Gesamtbelegschaft wollen wir bis zum Jahr 2020 einen Korridor von 13 bis 15 Prozent erreichen. Im außertariflichen Führungsbereich liegt der Frauenanteil in der BMW AG heute bei 8,7 Prozent. Wir haben uns hier 15 bis 17 Prozent vorgenommen, wollen also in zehn Jahren die Zahl der weiblichen Führungskräfte bei BMW nahezu verdoppeln. Bereits im nächsten Jahr wollen wir einen Anteil der Frauen in den technischen Ausbildungsberufen von 15 bis 20 Prozent erreichen. Unser Traineeprogramm soll mittelfristig einen Frauenanteil von 20 bis 30 Prozent aufweisen.

Sie wollen die Machobranche Automobilindustrie feminisieren?

Frauen für das Auto zu begeistern ist nicht allzu schwer. Schauen Sie sich nur unseren Sportwagen Z4 an, ein absolut maskulines Auto, das von zwei Designerinnen entworfen wurde. Die anspruchsvolle Aufgabe setzt schon früher an, nämlich an den Hochschulen: Wir müssen es hinkriegen, dass mehr Frauen technische Studiengänge belegen. Ungefähr 20 Prozent im Maschinenbau und 10 Prozent in der Elektrotechnik sind viel zu wenig. Da bringt es nichts, eine utopische Frauenquote festzulegen.

In der Politik mehren sich die Forderungen nach einer gesetzlichen Frauenquote. Bringt das mehr Chancengleichheit?

Das halte ich für prinzipiell falsch. Wenn etwa ein Anteil von 30 Prozent vorgeschrieben würde, könnte ich mich im Personalbereich entspannt zurücklehnen und müsste mir keine Gedanken machen. Im Technikbereich könnte ich die derzeit aber gar nicht erreichen, ohne Männern zu kündigen. Wir brauchen einen differenzierten Ansatz. Wichtiger als eine starre Quote sind Eignung und die richtigen Rahmenbedingungen.

Was bedeutet das? Richten Sie zum Beispiel Betriebskindergärten ein, damit Mütter Familie und Beruf besser vereinbaren können?

Das schauen wir uns gerade an. Dazu müssen Sie im Unternehmen eine entsprechende Kultur schaffen. Die Frage der Kinderbetreuung ist wichtig, an der Stelle ist aber auch der Staat gefordert, nicht nur die Unternehmen.

Warum rufen Sie nach dem Staat? Viele Großbanken haben Kitas und Kindergärten eingerichtet, weil sie sonst keine weiblichen Topkräfte bekommen hätten, die diesen Standard von angelsächsischen Wettbewerbern gewohnt waren.

Auch wir haben solche Einrichtungen. Wir müssen uns aber in der Summe anschauen, was wir an Rahmenbedingungen brauchen, damit Führungskräfte flexibler zum Beispiel auch in Teilzeit arbeiten können.

Wie viele Frauen gibt es bei BMW in den oberen Führungsetagen?

Auf der Ebene unterhalb des Vorstands hatte BMW vor zwei Jahren noch keine einzige Frau, mittlerweile sind es immerhin drei von weltweit ungefähr 60 Führungskräften. Das ist natürlich noch kein hoher Prozentsatz, aber die Entwicklung stimmt...

... dann müssen Sie also in den kommenden zehn Jahren noch einige Frauen finden, um ihren Korridor zu erreichen.

Ich glaube, dass wir noch viele Talente im Unternehmen finden werden. Eine Quote auf der obersten Führungsebene kann ich rasch erfüllen, wenn ich schnell rekrutiere. Aber es geht uns um die Frage, wie man eine Führungskraft von der mittleren auf die obere Ebene entwickelt. Hier müssen wir noch einige Hausaufgaben machen. Für BMW heißt das: Wir werden im Jahr 2020 älter sein, aber auch vielfältiger und internationaler und mit einem höheren Anteil von Frauen in Führungspositionen.