Bertelsmann-Chef Hartmut Ostrowski „Mehrere hundert Millionen Euro einsparen“

Europas größter Medienkonzern, zu dem RTL und Gruner+Jahr gehören, reagiert auf die Wirtschaftskrise mit dem größten Sparprogramm in der Geschichte des Unternehmens. Außerdem zeigt sich Bertelsmann offen für Zusammenschlüsse. „Wir könnten eigene Geschäfte mit anderen Unternehmen fusionieren, um Synergien zu heben“, sagt Hartmut Ostrowski, der Anfang 2008 den Vorstandsvorsitz in Gütersloh übernommen hat. Für das laufende Jahr strebt Ostrowski zwar ein positives Nachsteuerergebnis an. Dafür möchte er aber nicht die Hand ins Feuer legen. Staatshilfen für Medienunternehmen lehnt Ostrowski ab.

Herr Ostrowski, wie schlecht geht es Bertelsmann?

Es geht uns nicht schlecht, wir schlagen uns ganz ordentlich. Aber natürlich sind auch wir von der Wirtschaftskrise betroffen. Wegen der Anzeigenflaute sind unsere Zeitschriften dünner. Fernsehsendungen werden im Moment weniger durch Werbung unterbrochen. Im Durchschnitt sind die Werbemärkte um mehr als 10 Prozent gefallen. Darauf müssen wir reagieren.

Wie?

Sparsamkeit ist angesagt. Wir müssen uns schlanker aufstellen und haben jetzt das größte Kostensenkungsprogramm in der Geschichte des Unternehmens aufgelegt.

Was heißt das in Zahlen?

Das heißt in Zahlen, dass mehrere hundert Millionen Euro eingespart werden.

Was ist da der größte Block?

Das ist von Sparte zu Sparte unterschiedlich. Im Fernsehgeschäft senken wir die Programmkosten, im Dienstleistungsgeschäft von Arvato erhöhen wir die Produktivität und reduzieren die Personalkosten, bei den Verlagen ist es eine Kombination aus Preispolitik und Arbeitsplatzabbau, wie zuletzt bei Random House in den Vereinigten Staaten. Auch Kurzarbeit ist vereinzelt ein Thema für uns. Betroffen sind der Kalenderverlag bei Arvato und einige Standorte des Tiefdruckers Prinovis.

Wie sehr ist Bertelsmann denn von der Werbung abhängig?

Rund ein Drittel unseres Umsatzes, oder besser gesagt nur ein Drittel, kommen aus der Werbung. Das ist deutlich weniger als bei den meisten Medienunternehmen. Wir sind gut diversifiziert, und das gibt uns die Möglichkeit, Markteinbrüche an einer Stelle an anderer Stelle abzufedern oder sogar auszugleichen.

Könnte Bertelsmann im ersten Quartal in die Verlustzone rutschen?

Wir werden unsere Quartalszahlen am 12. Mai veröffentlichen. Tatsache ist, dass der Start ins laufende Geschäftsjahr herausfordernd war. Diese Herausforderung müssen wir annehmen.

Droht im Gesamtjahr ein Verlust?

Operativ möchte ich für dieses Jahr einen Verlust ausschließen. Für das Ergebnis unter dem Strich kann ich die Hand aber nicht ins Feuer legen, auch wenn wir natürlich ein positives Nachsteuerergebnis anstreben. In diesem schwierigen Umfeld weiß man nie, ob nicht weitere Firmenwertabschreibungen erforderlich werden.

Wie stehen Sie vor dem Hintergrund der konjunkturellen Entwicklung zu Werbeverboten, die von der EU in Brüssel erwogen werden?

Angesichts von Rezession und Werberückgängen wären weitere Werbebeschränkungen oder -verbote eine zusätzliche erhebliche Belastung für Medienunternehmen. Für legale Produkte muss legal geworben werden können.

Der Bertelsmann-Vorstand verzichtet in diesem Jahr auf seine Boni. Ist das als Ankündigung zu verstehen, dass auch die „normalen“ Mitarbeiter auf Teile ihres Einkommens verzichten sollen?

Wir wollen als Vorstand mit gutem Beispiel vorangehen. Im Sinne der Bertelsmann-Partnerschaftsprinzipien hat es dort, wo es ein bisschen enger wurde, immer schon Vereinbarungen zwischen Geschäftsleitungen und Betriebsräten gegeben, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Dazu zählen die Verlängerung von Arbeitszeiten oder der teilweise Verzicht auf Urlaubs- oder Weihnachtsgeld. Die Intensität derartiger Maßnahmen nimmt in diesen Zeiten zu. Es gibt aber kein zentrales Programm. Ich darf darauf hinweisen, dass beispielsweise das Arvato-Dienstleistungsgeschäft im ersten Quartal deutlich gewachsen ist und auch im Gesamtjahr klar zulegen wird. Die Nachfrage nach Outsourcing-Dienstleistungen steigt – da profitieren wir als großer, verlässlicher Anbieter vom Spardruck in den Unternehmen.

Das Problem ist nur, dass alle anderen Geschäftsbereiche schrumpfen. Bertelsmann ist im Rückwärtsgang. Und das drückt, so hört man, gewaltig auf die Stimmung im Haus.

Man kann die Krise nicht wegdiskutieren, aber man kann die richtige Einstellung dazu finden. Ich halte das so wie der Schriftsteller Stefan Zweig. Der hat gesagt: „Jede Krise ist ein Geschenk des Schicksals an den schaffenden Menschen.“ Als ich mit Reinhard Mohn über dieses Thema gesprochen habe, hat er gesagt: „Auf dieses Geschenk hätten wir lieber verzichtet.“ Da hat er natürlich recht. Aber wenn die Krise nun mal da ist, dann muss man offen damit umgehen.

Mitten in der Krise sitzt Bertelsmann auf einem Schuldenberg von 6,6 Milliarden Euro. Das hat Ihnen die Eigentümerfamilie Mohn eingebrockt, die das Unternehmen 2006 zu einem 4,5 Milliarden Euro teuren Aktienrückkauf zwang. Das lähmt Bertelsmann zusätzlich und zwingt Sie nun zu Investitionszurückhaltung.

Seien Sie gewiss: Wir sind handlungsfähig. Und wir haben in zweieinhalb Jahren 4 Milliarden Euro getilgt, das ist schon eine erhebliche Leistung.

Das ist die Aufarbeitung der Vergangenheit, aber keine Vorwärtsstrategie.

Wir haben keine Finanzierungsprobleme. Der Zugang zum Kapitalmarkt ist für Bertelsmann weiter offen. Gerade in der vergangenen Woche haben wir eine Anleihe um 250 Millionen Euro aufgestockt – zu ganz ordentlichen Konditionen. Im vergangenen Jahr haben wir eine Milliarde Euro investiert. Es gibt auf der ganzen Welt nur ganz wenige Medienunternehmen, die so viel Geld in die Hand genommen haben.

Der Springer-Chef Mathias Döpfner sieht in der Krise „fabelhafte Gelegenheiten“ für Unternehmenskäufe.

Da habe ich – bei aller Wertschätzung – eine andere Meinung als Herr Döpfner. Natürlich sind die Bewertungen von Medienunternehmen zurückgegangen. Wir wissen aber nicht, ob sie jetzt billig sind. Ein Beispiel: Eine Aktie von Pro Sieben Sat.1 hat früher mal 26 Euro gekostet. Wenn Sie die für 14 Euro gekauft hätten, hätten Sie immer noch ein schlechtes Geschäft gemacht: Der Kurs steht heute bei knapp 2 Euro. Unsere absolute Priorität ist derzeit die Stabilisierung der Stammgeschäfte in der Wirtschaftskrise. Worüber man in diesen Zeiten aber nachdenken kann, ist der Zusammenschluss von Unternehmen oder Teilen davon. Da sind wir heute offener als vor einem Jahr.

Was meinen Sie konkret?

Wir könnten eigene Geschäfte mit anderen Unternehmen fusionieren, um Synergien zu heben und Mehrwert zu schaffen und so gemeinsam besser voranzukommen. Große Barmittel sind da gar nicht nötig. Aber bitte haben Sie Verständnis, dass ich dazu im Moment nicht mehr sagen möchte.

Sie haben zum Rückzug aus dem Buchclubgeschäft geblasen, dann aber unter anderem den deutschen Club, die Keimzelle des Konzerns, behalten. Hat Liz Mohn das so gewollt?

Die Familie Mohn und die Bertelsmann-Stiftung als Eigentümer wissen, dass man alles immer wieder hinterfragen und manchmal auch ganz in Frage stellen muss. Die Entscheidung, die Direct Group nicht in Gänze zu verkaufen, hat damals der Vorstand getroffen.

Das glauben wir Ihnen nicht.

Natürlich gab es dazu Gespräche mit der Familie, aber die war bei diesem Thema ganz entspannt.

Sie selbst, Herr Ostrowski, sind in einer sehr schwierigen Position. Sie sind von allen Seiten eingemauert: Liz Mohn verfolgt ihre ganz eigenen, emotionalen Interessen. Ihr Vorgänger Gunter Thielen macht Ihnen als Aufsichtsratschef angeblich das Leben schwer. Und dann gibt es noch den Schuldenberg, die Wirtschaftskrise und die Ansprüche der Bertelsmann-Stiftung und der Bertelsmann-Unternehmenskultur. Sind Sie überhaupt noch handlungsfähig?

(Lacht) Mehr als das, mein Job macht mir sogar Spaß! Aber im Ernst: Dass die Aufgaben vielfältig und anspruchsvoll sind, darüber müssen wir nicht diskutieren. Ich habe zu meinem Amtsantritt von einer Herkulesaufgabe gesprochen, und jetzt sind wir in der Tat mittendrin. Aber wir haben eine klare Organisation. Gunter Thielen und ich haben ein gemeinsames Verständnis für das, was wir hier zu tun haben. Und Liz Mohn ist Sprecherin der Familie im Gesellschaftergremium. Dort wird rational und nicht emotional entschieden.

Wie sehen Sie die Rolle von Liz Mohn?

Ein Familienunternehmen funktioniert anders als eine börsennotierte Kapitalgesellschaft. Liz Mohn sitzt schon mal hier an meinem Tisch und wir tauschen uns aus. Ihr Büro ist ja nicht weit weg. Aber Sie sehen keine Gitter vor meinen Fenstern, ich mache das hier freiwillig und gerne. Ich führe die Geschäfte zusammen mit meinen Vorstandskollegen, wir können gestalten und bewegen. Frau Mohn spielt manchmal die Rolle der Moderatorin. Bislang hat das gut geklappt.

Es heißt, es gebe starke atmosphärische Störungen zwischen Ihnen und Ihrem Finanzchef Thomas Rabe, der Bertelsmann im vergangenen Jahr in Richtung Pro Sieben Sat.1 verlassen wollte.

Wir haben das längst geklärt. Thomas Rabe und ich arbeiten gut und professionell zusammen.

Wie und wo wollen Sie Bertelsmann wieder Wachstumsperspektiven eröffnen?

Momentan liegt unser Fokus auf der Absicherung der Geschäfte, aber natürlich verlieren wir unsere Wachstumsziele nicht aus den Augen. Die Mediennutzung wächst, das ist erst einmal eine gute Voraussetzung. Wir müssen auch in Zukunft Inhalte zum Kunden bringen. Aber die Zahl der Kanäle wird immer größer. Entscheidend sind gute, zugkräftige Marken und eine kluge Kombination aus traditionellen und digitalen Formaten. Unsere Medienmarken gibt es nicht nur gedruckt oder auf dem Fernsehschirm, sie entfalten zunehmend ein reges Eigenleben in der Onlinewelt oder mobil. Das Zeitschriftengeschäft erfindet sich gerade neu. Wir werden uns auf Objekte konzentrieren, die spannende Hintergründe und damit einen qualitativen Mehrwert liefern. Im Fernsehgeschäft werden wir es mit Hilfe der neuen digitalen Möglichkeiten schaffen, dass jeder dann eine bestimmte Sendung schauen kann, wenn er Lust dazu hat, und nicht nur dann, wenn es in der Programmzeitschrift steht. Unsere Buchverlage setzen große Energie daran, ihre Inhalte auch digital anzubieten. Da sind wir schon führend. In Deutschland hat Sony mit seinem E-Reader beispielsweise knapp 2000 Titel im Angebot, und davon stammt der ganz überwiegende Teil von unserem Buchverlag Random House. Bleiben noch die Medienservices. Auch die haben noch viel Potential, da ist noch eine Menge Wachstum drin.

Wie wollen Sie es schaffen, den Kunden für den Inhalt im Netz adäquat zahlen zu lassen?

Ich glaube nicht, dass es möglich sein wird, ein flächendeckendes Bezahlsystem im Internet aufzubauen. Man muss dort also weiterhin auch werbefinanziert arbeiten. Gleichzeitig müssen wir unsere Printmedien inhaltlich so aufbauen, dass sie unverzichtbar sind. Wir haben zum Beispiel noch eine Regionalzeitung, die Sächsische Zeitung. Die ist heute der größte Reiseanbieter in Sachsen. Das zeigt, was man aus Medienmarken machen kann. Man darf es natürlich nicht so machen wie in der Musikindustrie. Da ist der Inhalt vom ersten Tag an digital verschenkt worden. In den Buchverlagen ist das zum Glück anders. Die verfolgen eine ganz andere Preispolitik und pochen konsequent auf den Urheberrechtsschutz.

Die Diskussionen um Googles Urheberrechtsverletzungen im Internet schlagen hohe Wellen. Was sagen Sie dazu?

Jeder, der sich einen urheberrechtlich geschützten Inhalt besorgt, muss dafür etwas bezahlen. Wenn der Urheberrechtschutz nicht mehr gewährleistet ist, wird es in Zukunft keine Medienindustrie mehr geben.

Amazon verlangt für das elektronische Lesegerät Kindle 9,90 Dollar je Buch. Wie viel fließt davon an Random House?

Random House bekommt genau den gleichen Preis, den auch die Buchhändler für die Druckausgabe bezahlen müssen. Wenn der Verkaufspreis für das E-Book trotzdem niedriger ist als das gedruckte Buch, geht das zu Lasten des Anbieters.

Dann müssten Ihre Margen im Digitalvertrieb ja sogar höher sein, weil sie die Druckkosten sparen.

Nein, die Marge ist genauso hoch, weil wir noch keine vergleichbar großen Mengen haben. Wir verkaufen erst knapp 3 Prozent der Bücher digital. Außerdem sind auch Erstellung und Vertrieb eines E-Books teuer. Sie müssen erheblich in die technische Infrastruktur investieren.

Ärgert es Sie, dass die öffentlich-rechtlichen Sender dank des ungetrübten Gebührenflusses munter weiter investieren und damit den privaten Sendern wie RTL und Sat.1 das Leben noch schwerer machen?

Man muss aufpassen, dass der Wettbewerb mit den öffentlich-rechtlichen Sendern nicht unlauter wird. Wenn jetzt Zwangsgebühren für ein Internet-Angebot eingesetzt werden, das private Verlage und Sender ganz genauso bereitstellen, geht das zu weit. Da sollte die Politik stärker eingreifen.

Was halten Sie vom sogenannten „3-Stufen-Test“ mit dem geprüft werden soll, ob ein neues digitales Angebot Teil des Auftrags der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ist, welchen qualitativen Beitrag zum publizistischen Wettbewerb es leistet und wie hoch der damit verbundene finanzielle Aufwand ist?

Für uns ist es von zentraler Bedeutung, dass die berechtigten Interessen der privaten Medienunternehmen fair und transparent mit einbezogen werden. Der Drei-Stufen-Test stellt dies in der bisherigen Form nicht sicher.

Wie stehen Sie zu Staatshilfen für Medienunternehmen?

Ich halte generell nicht viel von wirtschaftlichen Hilfen. Es ist richtig, den Finanzkreislauf zu stabilisieren. Alles, was darüber hinaus geht, schätze ich als sehr gefährlich ein. Das gilt insbesondere auch für die Medienindustrie.

Wird die „Financial Times Deutschland“ jemals schwarze Zahlen schreiben?

In dem neuen Verbund der Gruner+Jahr-Wirtschaftsmedien verbessern sich auch die Kostenstrukturen der FTD. Wir sind zuversichtlich, dass das neue Modell für die Wirtschaftsmedien funktioniert.

Über Arvato wollten Sie ja auch Dienstleistungen für Kommunen übernehmen. Hat diese Geschäftsidee in Zeiten großer Staatseingriffe überhaupt noch eine Chance?

In Großbritannien funktioniert das hervorragend, da gewinnen wir neue Kunden. In Deutschland läuft es aber in der Tat nicht ganz so leicht, wie wir uns das vorgestellt hatten. Die Bereitschaft in der Politik ist im Moment nicht gegeben. Ich glaube aber, sie muss und wird kommen. Die Städte und Kommunen müssen Geld sparen, und dazu müssen sie die Arbeit effizienter organisieren. Das geht unter privater Führung einfacher als in der öffentlichen Hand.

Aber Ihr Leuchtturmprojekt in Würzburg, wo Sie die Verwaltung nach den Gesetzen der Privatwirtschaft umbauen wollten, läuft nicht so gut.

Dort gab es einen Bürgermeisterwechsel und damit neue Vorzeichen. Vielleicht haben wir auch bei der Umsetzung das eine oder andere nicht optimal gemacht. Aber wir lernen schnell – und diese Startschwierigkeiten ändern auch nichts daran, dass wir in kommunalen Dienstleistungen einen Zukunftsmarkt sehen.