Bankenfusionen Die Kunst, richtig zu kombinieren

In der Gerüchteküche brodelt es, und die Zutaten sind bekannt: Der deutsche Bankensektor ist - im internationalen Maßstab - kaum konsolidiert, es gibt Kandidaten, die zusammenpassen könnten, und eine große Zahl möglicher Variationen für eine Konsolidierung.

Der Zeitpunkt für eine mögliche Konsolidierung wäre gut gewählt. Untersuchungen der Boston Consulting Group zur Wertschaffung von Unternehmenszusammenschlüssen weisen darauf hin, dass in Phasen konjunktureller Abschwächung mehr Wert (gemessen an der Aktienrendite) geschaffen wird als in Zeiten der Hochkonjunktur.

Bis zur Integration bleibt alles offen

Im Boom geschlossene Hochzeiten weisen zwei Jahre nach der Ankündigung eine um 6,7 Prozent verschlechterte Aktienrendite auf; für die im Abschwung annoncierten und erfolgten Zusammenschlüsse lässt sich eine Verbesserung um 8,3 Prozent feststellen. Der entscheidende Schritt zum Erfolg (oder auch Misserfolg) folgt dabei erst, wenn die Transaktion beschlossen ist: in der Integrationsphase, in der aus zwei - oder drei - Unternehmen ein einziges geschmiedet wird.

Unternehmen in einer neuen, größeren, mehr Wert und Wettbewerbsfähigkeit versprechenden Einheit zusammenzuführen, kann unterschiedlich schwierig sein. Der Grad an Komplexität steigt mit vier Faktoren, die in jedem Einzelfall sehr unterschiedlich ausgeprägt sein können: Wie viele Geschäftsfelder sind es, die zu integrieren sind, und wie groß sind die Überschneidungen zwischen ihnen? Wie viele Regionen sind involviert, das heißt, wie "global" sind die beteiligten Banken in ihrer Geschäftstätigkeit, bezogen auf substantielle Aktivitäten in Auslandsmärkten? Wie gut passen die Unternehmenskulturen zusammen, wie zentral oder dezentral sind die Führungsstrukturen? Und schließlich: Wie viele Unternehmen sind - direkt und indirekt - beteiligt?

Erfolgreiche Vorbilder auch über die Grenzen hinweg

Globale, erfolgreiche Zusammenschlüsse im europäischen Finanzsektor - darunter BNP-Paribas/BNL, Banca Intesa/Sanpaolo IMI - haben in den vergangenen Jahren gezeigt, dass die Komplexität erfolgreich bewältigt werden kann. Auch in Deutschland gilt die 2001/2002 abgeschlossene Fusion der drei Hypothekenbanken Deutsche Hyp, Rheinhyp und Eurohypo (alt) zur Eurohypo als Beispiel gelungener Integration: Das neu geschaffene Unternehmen ist Marktführer in Deutschland und Europa, mit sehr starker Position auch in den Vereinigten Staaten, und hat ebenso erfolgreich wie rasch eine neue "Corporate Identity" gefunden.

Der Erfolg ist maßgeblich davon abhängig, wie gut die zweifelsfrei vorhandene Komplexität bewältigt wird. Was dabei zählt, lässt sich an vielen erfolgreichen - und vielleicht noch besser an den weniger erfolgreichen - Fusionen der jüngsten Zeit ablesen. Es sind vier Faktoren:

Tagesgeschäft darf nicht leiden

Erstens, auch wenn die Integration und ihre Folgen die Aufmerksamkeit auf sich ziehen, darf das Tagesgeschäft nicht leiden. Es müssen klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für den operativen Geschäftsbetrieb bestehen bleiben und ein klarer Fokus, die Beeinträchtigungen durch die unvermeidlichen "Baustellen" so gering wie möglich zu halten.

Vorteilhaft ist es daher, ein schlagkräftiges und ausreichend dimensioniertes Integrationsteam zu bilden, das aus dem normalen Tagesgeschäft weitgehend herausgelöst und am Erfolg des Integrationsprozesses gemessen wird.

Die Schnelligkeit zählt

Daher zählt, zweitens, die Geschwindigkeit zu den Erfolgsfaktoren der Integrationsphase. Schnelle Entscheidungen sind gefragt, insbesondere, wenn es um die Organisation und neue Verantwortlichkeiten geht, um Standorte sowie um Steuerungsinstrumente. Die Gefahr, Themen zu zerreden und vom Tagesgeschäft abzulenken, ist umso höher, je länger die Schlüsselthemen in der Schwebe bleiben und Spekulationen die Gerüchteküchen und Diskussion befeuern.

Ein kurzer Zeitraum zwischen der Entscheidung auf der Transaktionsebene und den Entscheidungen über die Konsequenzen für die beteiligten Organisationen erlaubt es den Beteiligten, sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Erfolgreiche Integrationen haben selten wesentlich länger als ein Jahr gedauert, wobei wichtige Meilensteine schon nach wenigen Monaten erreicht wurden.

Gemeinsame Ziele und offene Kommunikation

Als dritter Faktor, der gelungene von weniger gelungenen Zusammenschlüssen trennt, gilt es, klar zu kommunizieren, wie die Zukunft aussehen soll, weshalb der Zusammenschluss und die Veränderungen Wert schaffen, wie die Geamtstrategie aussieht: Gemeinsame Ziele sind nötig, an denen sich das Handeln ausrichten kann und die zeigen, wohin die Reise geht - und warum. Daher sind eine Zukunftsvision und eine klare Strategie für das neue gemeinsame Unternehmen unabdingbar.

Vierter Erfolgsfaktor im Integrationsprozess sind die Kommunikation und das "Change Management" im gesamten Verlauf des Zusammenschlusses. Wichtige Teilhaber müssen rechtzeitig in den Entscheidungsprozess eingebunden werden. Wichtige Meilensteine und Entscheidungen sollten in einer zeitnahen und offenen Kommunikation, die auch unangenehme Themen nicht scheut, vertreten werden. Bedeutende Unternehmensziele und -ergebnisse müssen mehrfach und konsistent kommuniziert werden.

Die Mischung macht's

Diese vier Erfolgsfaktoren im Fusions- und Integrationsprozess sind allesamt nicht neu - ganz im Gegenteil. Gerade in dieser Selbstverständlichkeit liegt eine Gefahr - und die fünfte Säule des Erfolgs: Die vier Faktoren müssen auf den Einzelfall abgestimmt sein und wirken erst, wenn sie auch richtig kombiniert sind.

Verglichen mit früheren Zusammenschlüssen in anderen Industrien, sind sämtliche in Deutschland derzeit diskutierten Fusionsszenarien von eher mittlerer Komplexität. Sie erfordern Mut, sich für die besten Optionen zu entscheiden; und Kraft, die Entscheidungen bestmöglich umzusetzen. Kurz: Sie erfordern gutes Komplexitätsmanagement - aber keine magischen Kräfte.