Banken Für den Umbau der HVB hat Unicredito schon Rezepte

Die Fusion zwischen der italienischen Großbank Unicredito und der Hypo-Vereinsbank (HVB) könnte bereits am Wochenende besiegelt werden. Am Sonntag vormittag träfen sich zeitgleich in Mailand der Verwaltungsrat der italienischen Nummer eins und der Aufsichtsrat der deutschen Nummer zwei in München, verlautete am Freitag aus Finanzkreisen. Die Banken seien sich in wesentlichen Punkten des Zusammengehens einig. Offen sei jedoch der Preis der Übernahme, der erst auf der Basis der Schlußkurse beider Geldhäuser am Freitag festgelegt werden solle.

Dafür, wie nach einer Übernahme der Hypo-Vereinsbank deren Deutschlandgeschäft umgekrempelt werden könnte, hat die Mailänder Gruppe Unicredito bereits viele Konzepte in der Schublade. Zum einen gelang es dem Chef von Unicredito, Alessandro Profumo, die Aktivitäten der Bankengruppe in Italien mit Erfolg umzustrukturieren. Zum anderen wurden diese Rezepte in abgewandelter Form auch außerhalb Italiens, etwa in Polen, Kroatien und Bulgarien, mit Erfolg angewandt. Damit wurde die Eigenkapitalrendite der Gruppe Unicredito in Osteuropa von 1999 bis 2003 von 4 auf 17 Prozent gesteigert.

Als Alessandro Profumo Ende der neunziger Jahre damit begann, seine Bankengruppe in Italien umzubauen, waren viele Banken und Sparkassen damit beschäftigt, Fusionen zu vollziehen und zu verarbeiten. Kein Bankenchef ging dabei aber ähnlich radikal an die Aufgabe heran wie Profumo. Der hatte sich zwar nie als radikaler Umgestalter präsentiert, sondern alle Veränderungen zunächst mit Diplomatie und Vorsicht vorbereitet, bevor dann erst relativ spät das gesamte Projekt präsentiert wurde.

Proporzdenken war Profumo zu umständlich

Bis 1998 war aus dem einstigen Credito Italiano die Bankengruppe Unicredito entstanden, mit einer früher staatlichen Mailänder Traditionsbank, der erfolgreichen Bologneser Regionalbank Rolo Banca und fünf Sparkassengruppen, die ihrerseits schon aus Fusionen von kleineren Sparkassen herrührten.

Der anderswo beschrittene, übliche Weg, aus sieben Bankvorständen schließlich einen zu bilden, dann unter Berücksichtigung vieler lokaler Eigenheiten, mit ausgeprägtem Proporzdenken und großen Führungsgremien in Richtung einer Einheitsbank zu lavieren, erschien Profumo damals zu umständlich. Er drehte das Organigramm der alten Bank um neunzig Grad und schuf damit aus den Aktivitäten der ehemaligen Mitgliedsbanken (Privatkunden, Firmenkunden) drei neue Spezialbanken.

Strenge Spezialisierung der Tochterbanken

Der regionale Geltungsdrang der ehemaligen Tochterbanken wurde dadurch gedämpft, daß die Hauptverwaltung der drei Spezialbanken in die wichtigsten Städte der ehemaligen Sparkassen (Turin, Verona, Bologna) verteilt wurden. Die ehemaligen Traditionsbanken wurden damit aber sofort nur noch zu simplen Marken degradiert. Das Massengeschäft (Retail) unterstand damit sofort nicht mehr sieben Vorständen, sondern einem einzigen Chef, wobei Profumo auf diesen Posten nicht einen Traditionsbanker, sondern einen jungen Diplom-Mathematiker berief.

Die strenge Spezialisierung der Tochterbanken auf einzelne Bereiche und die immer neuen Ideen sind nach Ansicht des derzeitigen Chefs der Retailbank "Unicredit Banca", Roberto Nicastro, die wichtigsten Gründe für den Erfolg der Umstrukturierung gewesen. "Indem wir uns auf eine Sache konzentrierten, sind wir auf Ideen gekommen, von denen wir gar nicht wußten, daß sie existierten", sagt Nicastro rückblickend.

Konzentration auf die italienischen Kleinbetriebe

Ein traditioneller Filialleiter müsse sich normalerweise um alles mögliche kümmern, vom laufenden Betrieb bis hin zu vermögenden Privatkunden oder mittelständischen Unternehmen. In der neuen Gruppe Unicredito sei dagegen eine Konzentration nur auf die gewöhnlichen Geschäftskunden und Kleinunternehmen mit einem Umsatz von 3 Millionen Euro möglich.

Die Kleinbetriebe in Italien, die von der Bankenbranche ansonsten oft vernachlässigt werden, sind der Unicredit Banca eine eigene Akquisitionskampagne wert gewesen, in der sich 1.000 Mitarbeiter nur um die Anwerbung neuer Kunden kümmern mußten, 2000 dagegen um die Betreuung, mit dem Ergebnis von 70.000 neuen Kunden allein seit dem Start der Aktion 2004. Mit 25.000 Mitarbeitern und 2.742 Filialen erzielte die Sparte Retail im Jahr 2004 einen Nettogewinn von 546 Millionen Euro.

Sparte Konsumkredite: von Null auf Platz zwei in vier Jahren

Zur Vorgehensweise in allen drei neuen Tochterbanken gehören jährlich 250.000 Kundeninterviews einerseits und Schulungen für den Umgang mit den Kunden für die Mitarbeiter, deren Gehalt zum Teil von den Noten der Kunden abhängt.

Zum zweiten bemüht man sich überall um neue Produkte, weshalb Unicredito 1997 als erste italienische Bank verschiedene Kontomodelle zum Festpreis anbot und nun als erste mit einem Billigkonto für 1 Euro im Monat der Postbank Konkurrenz macht.

Zum dritten hat man keine Scheu, die alte Organisation nach den neuen Erfordernissen umzubauen, etwa mit der Einrichtung von 250 Betreuungszentren für Unternehmen mit Fachleuten für verschiedene Branchen - für Italien eine Neuheit. Als Beweis für die Innovationskraft und die Beweglichkeit seiner Bank zitiert Nicastro die Sparte Konsumkredite: Dort habe Unicredito im Jahr 2000 bei Null angefangen, mit einer eigenen Tochterbank namens Clarima, die sich nur auf ein Produkt konzentriere und 2004 bereits zum zweitgrößten Anbieter in Italien aufgestiegen sei.