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Helmut Panke auf der Detroit Auto Show
In Detroit laufen die ersten Wetten: Nicht mehr lange, dann ist die Rekordfahrt von BMW zu Ende. BMW-Chef Helmut Panke will davon nichts wissen. Auch 2006 sollen in aller Welt mehr Fahrzeuge des bayerischen Premiumherstellers verkauft werden.
2005 haben mit Mini, Rolls Royce und BMW alle drei Konzernmarken zugelegt. Während der Absatz dank neuer Modelle also weiter steigt, steht der Gewinn angesichts der Rabattschlachten und wegen hoher Rohstoffkosten unter Druck.
Herr Panke, haben Sie die Sektkorken knallen lassen?
Ja. An Silvester.
Da wußten Sie schon, daß Sie Mercedes-Benz überrunden würden?
Na ja, jetzt die Nummer eins zu sein ist natürlich psychologisch eine Motivation für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unserem Haus. Weil wir den Absatz unterjährig verglichen haben, wußten wir schon während des Jahres, wie wir im Wettbewerb stehen. Und natürlich können unsere Mitarbeiter mit Recht stolz darauf sein, die relevanten Wettbewerber hinter sich gelassen zu haben. Aber: Absatz ist nicht alles. Das Unternehmensergebnis und die Qualität unserer Produkte und unseres Service sind ebenso wichtig, denn das Ziel von BMW ist es, der erfolgreichste Premiumhersteller der Welt zu sein.
Sie wollen 2006 den Absatz weiter steigern, aber der Gewinn konnte schon zuletzt nicht Schritt halten, das Ergebnis pro Fahrzeug sinkt also.
Zum geplanten Ergebnis des Jahres 2006 habe ich noch nichts gesagt und werde das jetzt auch hier nicht tun. Und das Ergebnis des Jahres 2005 wird - wie in unserer Industrie insgesamt - belastet von exogenen Faktoren, dabei besonders von den Auswirkungen des schwachen Dollar-Kurses und der gestiegenen Rohstoffpreise. Das wird der Jahresabschluß 2005, den wir im März vorlegen, auch zeigen. Aber es gibt hier nicht generell einen negativen Trend, wonach sich bei BMW das Ergebnis je Fahrzeug verringern würde. Aus Quartalsergebnissen darf man keine nachhaltigen Tendenzen ableiten.
Das Renditeziel von 7 Prozent vor Steuern gilt?
Ja, absolut. Und das werden wir auch wieder erreichen. Sie müssen berücksichtigen, daß 2005 ein schwieriges Jahr in Europa und Amerika war. Daß BMW trotz des Modellwechsels beim Kernmodell, dem Dreier, den Absatz so deutlich steigern konnte, ist ein großer Erfolg. Dazu haben alle Märkte, auch unsere Kollegen hier in Amerika, unserem größten Markt, entscheidend beigetragen.
Hat BMW nicht allmählich den Zenit überschritten?
Ganz und gar nicht. Wir haben gezeigt, daß wir auch in reifen Märkten zulegen können. Und dann gibt es ja noch die Wachstumsmärkte, besonders in Asien. In China zum Beispiel haben wir 2005 mit knapp 32000 verkauften BMW einen Zuwachs von 37 Prozent erreicht.
Aber welche Kunden können Sie in Europa oder Amerika noch für BMW erobern? Das Premiumsegment läßt sich doch nicht beliebig erweitern?
In beiden Kontinenten gibt es aber den Trend von der Masse hin zum Premium. In Deutschland sind 29 Prozent des Marktes Premiumfahrzeuge, insgesamt in Europa sind es etwa 20 Prozent und in Amerika 10 Prozent. Da ist also noch großes Potential.
In Amerika dreht gerade der Wind. Die Kunden wollen nicht mehr so große, leistungsstarke und vor allem spritfressende Autos. Haben Sie noch die richtigen Modelle für diesen Markt?
Aber ja. Die richtige Freude am Fahren verknüpfen wir mit modernen, verbrauchsenkenden Technologien. Unsere neuen 6-Zylinder-Motoren zum Beispiel verbrauchen 15 Prozent weniger Kraftstoff und bringen gleichzeitig 15 Prozent mehr Leistung. Mehr Leistung bei geringerem Verbrauch wird hier in den Vereinigten Staaten besonders geschätzt.
Wann kommt der Mini als Kombi?
Wir haben hier in Detroit gerade bestätigt, daß ein solches Modell gebaut wird. Es wird innerhalb der kommenden drei Jahre auf der Straße sein.
Daimler-Chrysler hat für Amerika die große Dieseloffensive ausgerufen.
Wir verfolgen das mit großem Interesse. Auch unsere breite Dieselpalette wäre für diesen Markt hervorragend geeignet. Wir wären kurzfristig in der Lage, diese Fahrzeuge auch hier anzubieten. Es gibt aber im Moment noch zwei Hindernisse: Erstens steht noch die formelle behördliche Genehmigung für die flächendeckende Zulassung eines Dieselmotors aus, dessen Verbrennung mit Harnstoff angereichert wird. Und zweitens fehlt es in Teilen des Landes noch an der notwendigen Infrastruktur. Auf dem flachen Land in Amerika kann man vielfach nur an den Truck-stops und nicht an herkömmlichen Tankstellen Diesel tanken.
Dann lassen Sie, wie so oft, Mercedes-Benz voranmarschieren und warten ab ...
... da widerspreche ich energisch! Unser Selbstverständnis ist es, bei Innovationen eine Spitzenstellung einzunehmen.
Die meisten Nischen hat Mercedes eher besetzt.
Das Bild lasse ich so nicht stehen. Auch wir haben derzeit schon zehn Baureihen und werden von 2008 an zwei weitere haben. Eine davon werden wir besonders für den US-Markt in unserem Werk Spartanburg bauen - ein neuartiges Crossover-Fahrzeug, eine Mischung aus sportlichem Geländewagen mit der Charakteristik eines Coupes, das es so noch nicht gegeben hat.
Crossover-Strategien haben den Nachteil hoher Entwicklungskosten bei geringer Stückzahl.
Das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. BMW hat viel investiert in flexible Produktions- und Logistiksysteme und in die enge Verzahnung mit den Zulieferern. Damit können wir schnell neue Modelle aus dem bisherigen Angebot ableiten und auf die Straße bringen. Und mit zwölf Baureihen ist bei BMW noch nicht Schluß. Diese Entwicklung geht weiter, weil die Kunden gerade im Premiummarkt immer individuellere Autos verlangen. Darauf sind wir vorbereitet - diese Nachfrage können wir optimal mit unserem Produktportfolio bedienen.
Mit anderen Worten: Sie können Ihre Modellpalette ausweiten und halten trotzdem die Rendite.
So ist es.
In der Branche heißt es, um mit den Koreanern mithalten zu können, muß man künftig einen Mittelklassewagen in 19 Stunden bauen können. Hätte BMW dann nicht in den heimischen Werken zu viele Mitarbeiter an Bord, trotz Flexibilisierung?
Nein, wir können ja auch mehr Autos bauen. Solche einfachen Vergleiche sind nie wirklich zutreffend. Da ist besonders im Premiumsegment die Zahl der Arbeitsstunden pro Einheit nur eine von vielen relevanten Meßgrößen. Denn es kommt immer darauf an, mit welchem Gesamtaufwand ein Fahrzeug gebaut werden muß.
Und der ist bei BMW niedrig, und deshalb gibt es bei Ihnen keinen Plan, Stellen abzubauen.
Genau so ist es. BMW hat ja keine Überkapazitäten. Im Gegenteil: Mehr als 100000 Autos lassen wir zur Zeit in fremden Werken bauen. Außerdem achten wir schon bei der Fahrzeugentwicklung darauf, daß die Autos später am Band schnell und einfach montiert werden können. Darüber hinaus legen wir darauf Wert, daß im Laufe des Lebenszyklus einer Modellreihe weitere Varianten abgeleitet werden können, an die wir heute vielleicht noch gar nicht denken.
VW hat hier in Detroit angekündigt, ein Montagewerk in Rußland zu bauen ...
... und wir haben schon eins in Kaliningrad. Bei BMW entscheiden wir uns nicht für ein neues Werk, um Produktionen zu verlagern, sondern um unserem Wachstum gerecht werden zu können. Auch in Deutschland haben wir deshalb unsere Werke nach und nach ausgebaut. Beispielsweise bauen wir den Siebener in Deutschland und exportieren ihn nach China, obwohl wir dort ein eigenes Werk haben.
Wie zukunftsfähig ist noch das Geschäftsmodell, Autos in Deutschland zu bauen, um sie in anderen Märkten zu verkaufen?
Unser Werksverbund in Deutschland produziert außerordentlich wettbewerbsfähig: Gerade die enge Kooperation unserer Produktionsstätten macht uns sehr flexibel. Drei Viertel der von uns in Deutschland gebauten Automobile exportieren wir.
Der höhere Lohnkostenanteil in Deutschland läßt sich nur rechtfertigen, wenn auch die Produktivität höher ist ...
... ja, die Produktivität ist heute schon deutlich höher; und bei BMW haben wir uns darüber hinaus zum Ziel gesetzt, die Produktivität jedes Jahr um 5 Prozent zu steigern. Dieses Ziel haben wir im vorigen Jahr sogar noch übertroffen!
Wenn Ihre eingangs gemachte Prognose zutrifft und Amerikaner noch mehr Premiumautos kaufen, wo lassen Sie die dann fertigen?
In all unseren Werken - das kommt dann auch den Arbeitsplätzen in allen Fertigungsstätten zugute. Und: Unser Werk in Spartanburg ist ausbaufähig. Wir haben dort 1994 mit einer Kapazität von 50000 angefangen und 2004 rund 150000 Autos gebaut. Und das neue Crossover-Modell wird hier gebaut werden.
Dann haben Sie auch kein Währungsproblem.
Wir könnten aber auch nicht von einem starken Dollar profitieren. Natural Hedging - die Kompensation der Währungskurse durch Produktion in der jeweiligen Währungsregion - wirkt eben immer in beide Richtungen.
Man hört, daß Ihre Dollarabsicherung ausgelaufen sei?
Nein, wir haben bei niedrigen Dollarkursen um 1,17 weitere taktische Sicherungen vorgenommen. Genaueres dazu werden wir aber erst bei der Bilanzvorlage im März veröffentlichen.
