Anshu Jain und Jürgen Fitschen „Wir sind geholt worden, um den Wert der Bank zu steigern“

Herr Jain, Herr Fitschen, wie würden Sie Ihre jeweiligen Führungsstile beschreiben?

Fitschen: Wir teilen uns die Verantwortung für alle Entscheidungen gemeinsam mit den anderen Mitgliedern unseres Vorstands, im Einklang mit den Vorschriften des deutschen Aktiengesetzes. Persönlicher formuliert: Anshu und ich haben schon über elf Jahre hinweg gut im GEC, dem Group Executive Committee der Bank, zusammengearbeitet. Wir kennen uns seit 14 Jahren. Das ist ausreichend Zeit, um herauszufinden, ob man gut miteinander auskommt. Natürlich muss das, wie in jeder Beziehung, mit gegenseitigem Vertrauen und Respekt verbunden sein. Diese Frage haben wir uns gestellt und haben uns darauf eine sehr eindeutige Antwort gegeben. Zudem ergänzt sich unser beruflicher Hintergrund sehr gut: Wir haben beide Erfahrung in den drei für unser Geschäft entscheidenden Regionen – in Europa, Asien und Amerika.

Jain: Ja, wir ergänzen einander gut. Und uns verbindet ein gemeinsames Wertegerüst. Bei vielen Themen denken wir in die gleiche Richtung. Natürlich gibt es auch Unterschiede, aber die Art und Weise, wie wir Probleme analysieren und Entscheidungen fällen, ist doch sehr ähnlich.

Für den Fall, dass es in Ihrer bisherigen Zusammenarbeit auch schon Streitigkeiten gegeben hat: Können Sie uns nicht einmal schildern, wie Sie sich da durchgewurstelt haben?

Fitschen: Wir hören einander zu und entscheiden dann, wenn der eine den anderen überzeugt hat, gemeinsam. Das ist doch völlig normal – und zeigt ja auch, dass wir in allen Punkten nicht schon im Vorhinein dieselbe Meinung haben. Das ist Teil des regelmäßigen Dialogs, der uns sehr wichtig ist. Am Ende sprechen wir mit einer Stimme – in der Bank und außerhalb der Bank.

Und wie viele Schwierigkeiten erwarten Sie schon allein durch den Übergang zu einem völlig neuen Führungsteam in der Bank?

Fitschen: Nicht so viele, wie Sie durch ihre Frage suggerieren. (lacht)

Nun, aus der Bank hat man rund um den Übergang von Josef Ackermann zu Ihnen ja auch manches Negative gehört. Die Kommentare mündeten stets in die Unterstellung, die Bank werde nun von den in London beheimateten Investmentbankern übernommen, also von „Anshus Army“.

Jain: Es gibt nicht eine Entscheidung, über die wir zuvor nicht gemeinsam lange diskutiert hätten und über die wir zuvor nicht vollständiges Einvernehmen erzielt hätten. Diejenigen, die letztlich in Führungspositionen im Vorstand und im GEC berufen worden sind, arbeiten im Durchschnitt seit 15 Jahren für die Deutsche Bank. Damit hatten wir beide genug Zeit, die jeweiligen Personen gut kennenzulernen. Für diejenigen, die die Bank gut kennen, waren die Entscheidungen nicht überraschend.

Und niemand ist von außerhalb gekommen...

Fitschen: Wir haben damit demonstriert, dass es sich lohnt, gegenüber der Bank loyal zu sein, dass wir unsere Talente fördern, und das über die gesamte Bank hinweg. Wir haben für alle unsere Personal- und Organisationsentscheidungen auf das gesamte, sehr tiefe und breite Talentreservoir der Deutschen Bank zurückgegriffen. Das heißt nicht, dass das für immer so bleiben wird. Aber zunächst waren uns diese Berufungen eine wichtige Botschaft. Sie unterstreichen, dass dieses Institut eine breite Basis erstklassiger Führungskräfte hat.

Und diese Botschaft wurde in der ganzen Bank verstanden?

Fitschen: Die Reaktionen auf diese Personalentscheidungen waren mehr als positiv. Sie haben regelrechte Aufbruchstimmung erzeugt.

Jain: Unsere Kunden und auch Analysten sehen das ähnlich. Zwei Analysten haben auf Basis dieses neuen Personaltableaus sogar positive Analysen geschrieben.

Und wie haben Ihre Wettbewerber reagiert? Gibt es überhaupt Reaktionen?

Jain: Wir hören immer etwas. Aber da fragen Sie am besten selbst nach.

Wenn Sie über so viele Talente verfügen, warum finden sich dann keine Frauen in Ihrem Group Executive Committee oder gar im Vorstand?

Fitschen: Eine berechtigte Frage. Wir werden das ändern, das Thema steht auf unserer Agenda weit oben. Aber um Ihre Frage nach der Quote gleich vorwegzunehmen: Wir haben von den Mitarbeitern das klare Signal bekommen, nicht auf der Basis von Quoten, sondern weiterhin auf der Basis von Leistung zu entscheiden.

Weitere Artikel

• Deutsche Bank: Jain und Fitschen raten von Eurobonds ab 
• Anshu Jains Berlin-Premiere 
• Deutsche Bank: Jain erwartet Bereinigung am Bankenmarkt 
• Deutsche Bank: Applaus für Ackermann, Schelte für Börsig 
• Deutsche Bank vollzieht den Übergang 
• Deutsche Bank: Eine schwierige Mission 
• Ackermanns Abschied: Eine deutsche Bank  
• Deutsche Bank: Machtwechsel mit vielen Unbekannten 
• Deutsche Bank: Ein Leben ohne Ackermann 
• Ackermann - eine Bilanz 

Ist die Menge an geeigneten Frauen ein Problem, das mit Ihrer Branche oder mit Ihrer Bank zu tun hat?

Fitschen: Nein, in der Branche gibt es eigentlich recht viele Frauen, mehr als in manch anderen. Allein in diesem Jahr ist bei uns die Zahl der Frauen, die zum Managing Director befördert wurden, um ein Drittel gestiegen.

Wirklich erfolgreich werden Sie aber nur dann sein, wenn die Bank auch wieder als guter Corporate Citizen angesehen wird, also als ein Institut, das einen positiven Einfluss auf unsere Gesellschaft hat und sich in derselben als guter Bürger verhält...

Fitschen: Wenn uns die Menschen nicht vertrauen, können wir als Bank nicht überleben. Dass der Abstand zwischen dem, was wir tun, und dem, was in der sogenannten Realwirtschaft geschieht, in den Augen vieler Menschen zu groß geworden ist, sehen wir natürlich. Die Antwort muss sein, die Bankgeschäfte nachhaltig zu machen, und zwar nicht nur im ökologischen Sinne. Uns muss es auch um die sozialen und finanziellen Aspekte der Nachhaltigkeit gehen. Das ist eine Aufgabe für uns alle: zu zeigen, dass wir der Gesellschaft dienen – und dass wir uns nicht von der Realwirtschaft abkoppeln. Diese Trennung zwischen Finanz- und Realwirtschaft hat ohnehin nichts mit der Realität zu tun. Wir waren und wir sind Teil der Realwirtschaft. Wir müssen das nur nachvollziehbar kommunizieren.

Warum sind Sie eigentlich Banker geworden, nur des Geldes wegen?

Jain: Wirtschafts- und Finanzthemen haben mich schon sehr früh, nämlich in der Schule, fasziniert. Was macht denn eine Bank? Sie alloziert Kapital. Das ist für das Vorankommen eines sich entwickelnden Landes wie meine Heimat Indien von fundamentaler Bedeutung. Dort mitgestalten zu können war für mich sehr reizvoll. Aber all das begann eben nicht mit dem Wunsch, „Banker“ zu werden, sondern mit dem Wunsch, alles über Wirtschaft und Finanzen zu verstehen. In einer Bank geht das eben sehr gut.

Fitschen: Ich habe früher nie den Berufswunsch „Banker“ gehabt. Das kam eigentlich erst, als ich per Zufall in der Lehre als Außenhandelskaufmann viel mit ausländischen Währungen zu tun hatte. Als ich dann ein Praktikum bei der amerikanischen Citibank machte, gefiel es mir so gut, dass ich danach nicht mehr nach links oder rechts geschaut habe.

Und diese Entscheidungen hatten nicht etwa auch etwas mit Geld zu tun, was Außenstehende vielleicht zuallererst annehmen würden?

Jain: Natürlich ist der finanzielle Aspekt bei der Berufswahl auch ein Kriterium, aber er stand für mich nie an erster Stelle.

Fitschen: Ich hätte am Anfang meiner Karriere zum Beispiel als Apotheker mehr Geld verdienen können, allerdings nicht mit diesem Wachstumspotential. Das räume ich gerne ein.

Wird es Ihnen gelingen und haben Sie es überhaupt vor, Ihren Nachhaltigkeitsgedanken für die Entwicklung mit der Entlohnung der Mitarbeiter für besondere Erfolge zu koppeln?

Fitschen: Das gelingt uns schon zunehmend. Es ist nicht leicht, aber wir müssen diese Ziele miteinander verbinden. Es muss für die Art und Weise, wie wir handeln, wegweisend werden. Belohnungen müssen nicht immer nur monetärer Natur sein.

Und auf die Investmentbanker trifft das auch zu?

Jain: Ich würde in dieser Hinsicht überhaupt nicht zwischen Investmentbankern und dem Rest der Bank trennen. Die langfristigen Wertvorstellungen sind vollkommen gleich. Am Ende wollen wir alle zufriedene Kunden haben.

Bisher war die Deutsche Bank berühmt für ihre guten Kontakte zur deutschen Politik. Wie wichtig wird Ihnen das künftig sein?

Fitschen: Es ist lebenswichtig. Denn die Politik kann auf unsere Branche entscheidenden Einfluss nehmen. Auch sie muss davon überzeugt sein, dass das, was wir tun, gut für die Gesellschaft ist. Der Dialog zwischen Wirtschaft und Politik sollte so intensiv wie möglich sein, denn wir müssen die Menschen gemeinsam von unserem Handeln überzeugen. Wenn wir uns bekämpfen, erhöht das weder die Glaubwürdigkeit des einen noch des anderen.

Wie würden Sie derzeit die Beziehungen zwischen der Bank und Berlin charakterisieren?

Jain: Die Beziehungen zwischen Banken und Regierungen haben sich im Jahr 2008 fundamental verändert, nicht nur zwischen der Deutschen Bank und Berlin. Der Grund ist ganz einfach: Der Steuerzahler musste dem Finanzsystem helfen, den Weg aus der Krise zu finden. Man kann den Staat nicht in Anspruch nehmen – und dann glauben, dass man seine Unabhängigkeit voll zurückgewinnt, wenn sich die Dinge wieder etwas normalisieren. Wenn Sie so wollen, hat sich der Grundlagenvertrag in unseren Beziehungen miteinander verändert. Diskussionen zwischen der Gesellschaft und den Banken werden zunehmend von der Politik moderiert. Deshalb brauchen wir eine gemeinsame Agenda. Die Deutsche Bank und Berlin haben sich in den vergangenen Jahrzehnten an einer sehr guten Beziehung erfreuen können – und das wollen Jürgen und ich fortführen.

Wer von Ihnen wird sich künftig hauptsächlich um die Kontakte zur deutschen Politik kümmern?

Fitschen: Zunächst werden wir dafür gemeinsam mehr Zeit haben als einer allein. Natürlich habe ich im Moment auch mehr Kontakte in die deutsche Politik als Anshu. Aber er holt schnell auf. Wir werden beide versuchen, so intensiv wie möglich mit der Politik zusammenzuarbeiten.

Jain: (lacht) Oh, Jürgen ist in seiner Beschreibung gerade zu großzügig . . .

Die Politik in Berlin ist das eine, die andere Seite ist der Blick aus den Fenstern Ihrer Zentrale in Frankfurt, auf ein Camp der Occupy-Bewegung und auf Demonstrationen, die dort vor einigen Wochen stattgefunden und zu einem Großaufgebot der Polizei geführt haben. Werden wir so etwas in den kommenden Jahren immer wieder sehen?

Fitschen: Ich hoffe nicht, weil wir erklären werden, was wir tun, warum bestimmte Dinge in der Vergangenheit vorgekommen sind und warum sie in der Zukunft nicht mehr vorkommen. Es ist zugegebenermaßen nicht immer ganz leicht zu erklären, auf welche Weise Banken der Gesellschaft nützen – aber sie tun es. Unsere Branche ist zudem nur ein Teil der Kritik. Viele Menschen haben das Gefühl, dass sie sich im Wettbewerb, den die globalisierte Welt entfaltet, nicht behaupten können. Wir müssen dafür sorgen, dass diese Menschen wieder eine Perspektive bekommen, dass sie nicht mehr glauben, Verlierer zu sein.

Verloren fühlen sich aber nicht nur Occupy-Demonstranten. In den vergangenen Jahren hat es auch immer wieder bissige Kritik führender Manager und Unternehmer am Verhalten der Banken gegeben. Stets ging es darum, dass viele ihrer Produkte mit dem Geschehen der wahren Wirtschaftswelt nur noch wenig oder nichts zu tun hätten und die Rolle der Banken als Dienstleister für ihre Kunden zu sehr in den Hintergrund gerückt ist...

Fitschen: Ja, diese Kritik gibt es. Auch mit diesen Kritikern werden wir den Dialog suchen. Wichtig ist aber auch zu wissen, dass die Betreffenden immer nur von den Banken und nicht allein von der Deutschen Bank gesprochen haben. Und dass sie, zumindest für den Teil, in dem es um die Entlohnung in unserer Branche ging, inzwischen auch gemerkt haben, dass die Gehälter in der Industrie durchaus noch sehr viel höher sein können als bei uns.

...wie in Wolfsburg...

Fitschen: ...man kann so etwas ja immer zum Jahresende herausfinden. Ich bin jedenfalls davon überzeugt, dass unsere Branche auf gutem Weg ist, diese Bedenken wieder zu zerstreuen. Nennen Sie mir mal eine Branche, in der die Mitarbeiter mehr als die Hälfte ihrer leistungsbezogenen Vergütung mit bis zu fünf Jahren Verzögerung ausgezahlt bekommen. Und das auch nur, wenn die Ergebnisse nachhaltig waren.

Sie haben gesagt, dass Sie das Geschäftsmodell der Deutschen Bank nicht verändern wollen. Wie verstehen Sie dabei aber das Konzept einer Universalbank? Ist es nur die Verbindung einer Investmentbank mit einer Geschäftsbank oder meinen Sie damit mehr?

Jain: Die Universalbank ist aus der Perspektive des Kunden ein sehr effektives Geschäftsmodell. Was passiert, wenn ein Unternehmenskunde zuerst in die Deutsche Bank kommt? Er wird typischerweise Leistungen rund um Handelsfinanzierung nachfragen, später wird es um das Management von Risiken gehen – gerade mit Blick auf die Volatilität des Euro. Dann geht es vielleicht um das Währungsmanagement, später um eine Kreditbeziehung und so weiter. Wir verfolgen hier einen ganzheitlichen Ansatz. Das gibt uns einen großen Wettbewerbsvorsprung – und überzeugt unsere Kunden. Und dann gibt es natürlich Vorteile aus der Diversifizierung. Denken Sie an die ganzen Krisen der vergangenen Jahre, in Russland, in Argentinien . . . jüngst in den Vereinigten Staaten, jetzt in Europa. Wenn Sie als Bank in solchen Situationen zu sehr auf eine Region fokussiert sind, hat das erhebliche Kostennachteile, zunächst für die Bank – und dann auch für den Kunden. Insofern ist das Modell einer global aufgestellten Universalbank für unsere Kunden und für uns einfach das beste Geschäftsmodell.

Möchten Sie so etwas wie die europäische Ausgabe von JP Morgan Chase werden?

Jain: Ich würde kein spezifisches Institut nennen. Aber nur wenige sind rund um unsere Geschäftsbereiche vergleichbar gut aufgestellt. Wir haben da ein recht einzigartiges Geschäftsmodell.

Ein besseres als JP Morgan Chase?

Jain: Auf einzelne Wettbewerber werde ich hier nicht eingehen . . .

Fitschen: . . . es gibt eine Menge Ähnlichkeiten, sagen wir es so.

Was wird die künftige Rolle des Investmentbanking sein, werden Sie dort möglicherweise Marktanteile gewinnen können?

Jain: Investmentbanking ist ein Herzstück der Deutschen Bank, aber es steht außer Frage, dass dieser Bereich einige herausfordernde Jahre vor sich hat. Als Stichwort nenne ich nur die Kapitalvorschriften rund um Basel III, mit denen das Kapital, mit dem bestimmte Investmentbanking-Aktivitäten zu unterlegen sind, möglicherweise verdoppelt oder gar verdreifacht werden muss. Es gibt zudem die Volcker-Regel oder auch Dodd-Frank, das heißt, die Möglichkeiten für das Geschäft als solches werden enger werden. Daneben gibt es das schon erwähnte Misstrauen gegenüber der Entlohnung der Mitarbeiter und die Kritik an der Globalisierung als solcher, die es schwermachen, Kapital rund um die Welt zu bewegen. Zu all diesen Herausforderungen kommt noch ein unsicheres wirtschaftliches Umfeld hinzu.

Fitschen: . . . aber das normale Kreditgeschäft über die Bankbilanz wird auch nicht einfacher. Das bringt es mit sich, dass es für das Investmentbanking auch neue Chancen gibt, wenn es gilt, für die Unternehmenskunden Kapital zu beschaffen. Den Nettoeffekt aus diesen gegenläufigen Bewegungen kann man nur schwer vorhersagen.

Jain: Das stimmt. Wir stehen vor großen Herausforderungen, aber auch vorgroßen Chancen: Denn auch die Konsolidierung in unserem Markt kommt uns sehr zugute, da ja das Umfeld alle Wettbewerber gleichermaßen trifft und wir vergleichsweise gut aufgestellt sind. Wir bringen neue Produkte auf den Markt und dringen in neue Länder vor.

Wie wichtig ist die Postbank nach der Übernahme für Sie?

Fitschen: Die Postbank ist ein bedeutendes Element mit Blick auf unsere Führungsrolle in Deutschland. Deutsche Bank und Postbank zusammen bedienen nun 24 Millionen Kunden – damit wachsen wir in eine sehr wettbewerbsfähige Größenordnung. Und wir erfahren viel über ein neues Geschäftsmodell. Wir werden mit der Marke Postbank andere Kunden ansprechen als mit der Deutschen Bank, wir werden unsere Produkte auch Kunden der Postbank verkaufen können, aber wir werden die Marken weiterhin klar trennen.

Sie sprachen davon, wie das Investmentbanking dem Kunden einer Universalbank dienen kann. Trifft diese Beobachtung möglicherweise auch auf das normale Privatkundengeschäft zu?

Jain: Denken Sie zuerst an das Risikomanagement. Hier können wir der Postbank mit dem ganzen Wissen einer der führenden Investmentbanken der Welt zur Seite stehen. Zum Beispiel, wenn es darum geht, ein komplexes Kreditportfolio risikoärmer zu machen. Aber auch für einige Kunden gibt es eine Reihe potentieller Vorteile: Auch sie wollen Risikomanagement, sie wollen Rat, basierend auf guten, die Welt umfassenden Marktanalysen, sie wollen den Zugang zu Märkten auf der ganzen Welt, um ihre Anlagen besser diversifizieren zu können. Am Ende gilt, dass eine Reihe von Kunden immer internationaler denken und handeln – das müssen wir auch, oder sie wandern zu Wettbewerbern ab.

Haben andererseits – auch wegen der Kapitalvorschriften – reine Investmentbanken am Markt überhaupt noch eine Chance?

Jain: Ja, für diese sogenannten „Boutiquen“ wird es immer eine Nische geben. In dem umfassenden Sinne, in dem wir hier bisher über das Investmentbanking gesprochen haben, können diese Anbieter aber nicht liefern.

Bleibt ein weiteres Problem des Investmentbanking: Die hohen Rechtsrisiken der Deutschen Bank, im Geschäftsbericht wird Ihr Risiko auf mehr als 2 Milliarden Euro beziffert, haben ihren Grund vor allem in Geschäften, die aus dem Investmentbanking in den Vereinigten Staaten stammen. Wir werden Sie sich künftig mit Blick auf diese Verfahren verhalten?

Fitschen: Nun, dieses Thema wird uns noch eine Weile begleiten. Aber unsere Einstellung gegenüber solchen Geschäften hat sich verändert. Wir werden in Zukunft noch stärker als bisher auf Sicherheit setzen. Schön wäre es natürlich, wir hätten diese Verfahren schon gestern mit Vergleichen beendet, aber so einfach ist es leider nicht. Es müssen zuweilen sehr viele Interessen berücksichtigt werden. Und wir müssen jeden Fall individuell entscheiden.

Das erinnert uns an die Auseinandersetzung mit Leo Kirch. Wie lange soll sich die denn noch vor Gericht hinziehen?

Fitschen: Das ist ein laufendes Verfahren. Dazu gibt es von uns keinen Kommentar.

Für wie solide halten Sie derzeit Ihre Kapitalausstattung?

Jain: Die Kapitalausstattung ist ein Thema, das alle Banken dieser Welt beschäftigt. Für uns gilt jedoch: Wir sind gut mit Kapital ausgestattet. Wir sind sehr zuversichtlich, dass wir die Kapitalanforderungen, also vor allem Basel III, aus eigener Kraft erfüllen werden – und das nicht erst im Jahr 2018.

Werden Sie sich auf dem Weg dorthin auch von Beteiligungen trennen?

Fitschen: Die potentiellen Verkäufe sind angestoßen. Und wir möchten diese Prozesse zügig abschließen.

Wird es wegen des steigenden Kapitalbedarfs und der Regulierungseingriffe durch einzelne Staaten eine Deglobalisierung von Banken geben?

Jain: Seit Beginn der Finanzkrise rückt der Schutz nationaler Interessen überall auf der Welt wieder in den Vordergrund. Das führt dazu, dass das „level playing field“ unebener wird, also die bis dahin recht vergleichbaren Regulierungen und Arbeitsbedingungen für unsere Branche in den einzelnen Ländern unterschiedlicher werden. Das wird dazu führen, dass wir und damit unsere Aktionäre mit höheren Kosten konfrontiert werden. Wir werden dazu gezwungen, in einzelnen Ländern mit eigenen Tochtergesellschaften zu operieren. Allerdings stärkt das vor Ort auch unser Profil und macht uns wettbewerbsfähiger.

Fitschen: Wo Staaten Banken mit dem Geld der Steuerzahler gerettet haben, müssen wir einfach akzeptieren, dass es Auflagen für die Nutzung dieses Geldes gibt. Allerdings gibt es in diesem Zusammenhang auch die berechtigte Sorge, dass es regional zu einer Kreditklemme kommen kann. In Süd- und Osteuropa lässt sich dieses Phänomen ja schon mancherorts beobachten. Und für Europa wäre es wirklich eine schlechte Entwicklung, wenn wir in 27 EU-Ländern mit 27 unterschiedlichen Vorschriften arbeiten müssten. Das würde die Wettbewerbsfähigkeit von Banken in dieser Region sehr belasten.

Wie stehen Sie vor diesem Hintergrund zu den Plänen einer europäischen Bankenunion, die alle europäischen Banken unter eine gemeinsame Aufsicht stellen würde?

Fitschen: Das ist nichts für heute, das ist eine Überlegung für die Zukunft. Das hat auch Bundeskanzlerin Angela Merkel so gesagt. Das gilt auch für andere Themen wie zum Beispiel Eurobonds. Das alles sind Gedanken, die darauf abzielen, einen stabilen nachhaltigen Unterbau für Europa zu schaffen. Sie helfen aber nicht bei der Lösung der Probleme weiter, die Europa derzeit in den Augen internationaler Investoren so schwach aussehen lassen und kurzfristig gelöst werden müssen. Das darf man nicht durcheinanderwerfen: Die Dinge, die wir kurzfristig anpacken müssen, und das, was Teil einer wirklich politisch und wirtschaftlich integrierten Europäischen Union sein muss.

Aber konkret: Was brauchen wir heute?

Fitschen: Wir müssen Vertrauen zurückgewinnen, indem die stark verschuldeten Länder jeweils zu einer soliden Finanzpolitik zurückkehren und tiefgreifende Reformen ihrer Arbeitsmärkte auf den Weg bringen. Die Sozialisierung der Verantwortlichkeiten ist keine kurzfristige Lösung, gerade auch aus deutscher Sicht. Das wäre erst dann denkbar, wenn wir wirklich eine politische Union hätten. Aber das ist noch nicht der Fall.

Haben wir dazu die Zeit?

Fitschen: Ja, wenn wir heute entschlossen handeln. Wir müssen das wirklich genauestens trennen.

Ist das Verhalten gegenüber Spanien, also die Bereitstellung von 100 Milliarden Euro aus der EFSF ohne größere Auflagen für das Land, verglichen mit dem, was den Iren zugemutet worden ist, eigentlich fair?

Jain: Die Spanier haben viel getan. Und die großen spanischen Banken stehen gut da und sind solide geführt. Es geht also nur um einen Teil des spanischen Bankensystems. Das muss völlig klar sein. Von überragender Bedeutung ist es, wie schon Jürgen sagte, das Vertrauen in diese Banken wiederherzustellen. Wie fair oder unfair die Beschlüsse für die jeweiligen Länder sind, kann man erst sagen, wenn man sie im Detail kennt.

Fitschen: Das größte Risiko ist immer die Gefahr eines Runs auf die Banken. Dafür braucht es immer nur ein paar Tage, und dann ist die Liquidität weg. Diese Gefahr ist jetzt gebannt.

Wie kann man denn die Kapitalflucht, die innerhalb Europas stattfindet, stoppen?

Jain: Grundsätzlich ist Kapitalflucht ein Ausdruck von fehlendem Vertrauen – dieses gilt es wiederaufzubauen. Die Banken sind – trotz aller Schwierigkeiten – stabil.

Fitschen: Um es noch einmal zu sagen: Es geht jetzt darum, was wir kurzfristig machen müssen. Das wird mit Schmerzen verbunden sein. Aber damit werden wir diese herausfordernde Situation auch überstehen. Ja, im Herbst vergangenen Jahres haben ausländische Investoren in der Tat schon einmal Dollar-Liquidität abgezogen. Dieses Geld kommt nur dann zurück, wenn es uns gelingt, Vertrauen zurückzugewinnen.

Wie wird es nun mit Griechenland nach der Wahl weitergehen, aus der die Nea Dimokratia als Siegerin hervorgegangen ist?

Fitschen: Griechenland muss sein Schicksal selbst stärker in die Hand nehmen und sein Staatswesen reformieren. Wir dürfen Griechenland nicht mit den anderen Ländern, die in Europa Schwierigkeiten haben, vergleichen. Viele sagen, die Griechen sollten den Euro verlassen. Dafür mag es viele gute Gründe geben. Aber wenn wir Griechenland im Euro halten könnten, wäre das ein gutes Zeichen für die Zusammenarbeit innerhalb Europas – und es würde die Ansteckungsgefahr eindämmen.

Wie groß ist denn diese Ansteckungsgefahr, etwa für Italien und Spanien?

Jain: Das hängt alles von der Entwicklung in Griechenland ab. Ich glaube, das Programm des IWF ist sehr gut. Es wird in diesem Zusammenhang auch viel zu negativ über die erforderlichen Sparmaßnahmen gesprochen. Dieses Sparen ist ein Muss. Welche Wahl hat Europa denn? Sparen muss natürlich mit Wachstumsimpulsen Hand in Hand gehen. Wenn der Arbeitsmarkt reformiert wird, wirkt sich das positiv auf die Wirtschaft aus. Griechenland hat einen langen, steinigen Weg vor sich. Aber wenn er beschritten wird, hat Griechenland eine faire Chance. Schauen Sie doch, wie sehr Deutschland von den Reformen der Agenda 2010 profitiert hat.

Die Krise in Europa hat erhebliche Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Banken mit Staatsanleihen umgehen. Wie wirkt es sich auf Ihr Geschäftsmodell aus, dass diese Anleihen plötzlich unsicherer geworden sind?

Jain: Die Investition von Überschussliquidität in Staatsanleihen ist einer der Eckpfeiler des Bank- und Versicherungsgeschäfts. Und wenn diese Anleihen nicht mehr als sichere Anlageklasse gelten, dann ist man plötzlich mit einem großen Problem konfrontiert. Deshalb müssen wir Maßnahmen ergreifen, so dass Staatsanleihen sehr bald wieder als attraktiv eingestuft werden, auch unter Risikoaspekten. Ein Modell, wie Banken ohne ein solches Szenario bestehen können, kann ich mir nur schwer vorstellen. Das würde ja bedeuten, dass man sich nur noch auf amerikanische, britische oder deutsche Staatsanleihen stützen kann – das wäre aber keine nachhaltig tragfähige Lösung.

Auch nicht für die Investoren, richtig?

Jain: Richtig, auch für die Investoren nicht. Wie soll man als Versicherer oder Pensionsfonds mit Zinsen, die nicht einmal die Inflation ausgleichen, auf Dauer klarkommen?

Gibt es auf dem Markt für solide Staatsanleihen deshalb schon eine Blase?

Jain: Nein, die jetzige Situation spiegelt nur wider, dass es Deutschland im Moment sehr gut geht, weil es besser gewirtschaftet hat als andere. Dafür wird Deutschland von den Märkten belohnt.

Wie zufrieden sind Sie mit dem Aktienkurs Ihrer Bank? Der hat sich in der Vergangenheit ja nicht so gut entwickelt – in der Marktkapitalisierung sind inzwischen chinesische Banken oder auch die amerikanische Wells Fargo an der Deutschen Bank vorbeigezogen.

Fitschen: Ich denke, dass im Aktienkurs der Deutschen Bank auch ein großes generelles Misstrauen gegenüber den Banken des Euroraums zum Ausdruck kommt. Wir werden mit einem Abschlag auf unseren Buchwert gehandelt, den es aufzuholen gilt. Wir sind zuversichtlich, dass die Investoren künftig stärker erkennen, wo die besonderen Qualitäten unserer Bank liegen.

Jain: Wir brauchen auch für die Investoren überzeugende Argumente, warum sie in unsere Branche investieren sollen. Es gibt ja schließlich genug andere Anlagemöglichkeiten. Wir müssen wieder mehr über Wachstum sprechen, aber auch über Maßnahmen zur Effizienzsteigerung. Wir sind schließlich von unserem Aufsichtsrat berufen worden, um den Wert der Bank zu steigern – langfristig. Kurzfristig stehen wir vor den Herausforderungen, über die wir eben gesprochen haben.

Haben Sie dafür ein konkretes Ziel im Auge?

Jain: Wir werden das nicht auf eine Kennzahl reduzieren. Aber wir werden im Herbst klare Ansagen machen, wie wir die Leistungsfähigkeit und damit die Bewertung der Bank verbessern wollen.

Sie kennen die Bank ja nun beide schon seit Jahren gut. Deshalb müssten Sie ja doch recht genau wissen, wo die Effizienz der Bank am besten verbessert werden könnte? Steht da Ihre Informationstechnologie an erster Stelle?

Fitschen: Die Informationstechnologie ist in der Tat ein Bereich, der Effizienzgewinne verspricht. Das adressieren wir auch schon, insbesondere im Zuge der Integration der Postbank. Aber auch mit der Schaffung unserer neuen Geschäftssäule „Asset & Wealth Management“ sehen wir viel Raum für Verbesserungen.

Was halten Sie von der Idee, Banken müssten so etwas wie ein „Versorger“ werden? Ihr Vorgänger Josef Ackermann hatte diese Idee einmal vertreten.

Fitschen: Ja, in einigen Ländern wird dies diskutiert. Wir mögen die Idee in dieser isolierten Form aber nicht, denn wir können nicht mehr zur Realität der Bankenwelt im 19. Jahrhundert zurückkehren und uns auf das Einlagen- und Kreditgeschäft verengen. Heute brauchen die Menschen unterschiedliche Dienstleistungen einer Bank, die der Begriff „Versorger“ nicht vernünftig widerspiegelt.

Jain: Was nicht heißt, dass nicht einige unserer Geschäfte einer solchen „Versorgungs“-Idee ähnlich sind. Aber es gibt eben auch viele Geschäfte, in denen unsere Beratungsleistung unbedingt notwendig ist, und das weicht dann von dem eng gefassten Versorgungsbegriff schon wieder ab.

Wenn Sie in fünf oder zehn Jahren auf Ihre Zeit an der Spitze der Deutschen Bank zurückblicken – was sollte aus heutiger Sicht bis dahin erreicht sein?

Jain: Ganz einfach: Wir möchten, dass die Bank auch dann ein starker Anker der deutschen Wirtschaft sein wird. Unsere Kapital- und Liquiditätsposition sollte dann mindestens so gut wie heute sein. Und wir haben das Ziel, dass unsere Bank dann eine der fünf führenden Universalbanken der Welt sein wird. Das möchte ich allerdings nicht allein auf die Marktkapitalisierung bezogen wissen, sondern auch auf den Ruf der Bank und ihre Marktanteile in den jeweiligen Geschäftsbereichen. Und es wäre schön zu sehen, wenn die Menschen in Deutschland zu dem Schluss kämen, dass es kein Fehler war, jemanden, der nicht von hier kommt, zum Vorstandsvorsitzenden berufen zu haben. Jürgen, Du kommst um diese Antwort auch nicht herum.

Fitschen: Ich habe genau zugehört und stimme natürlich in allen Punkten zu, bis auf den letzten. (lacht) Das ist Anshus persönliche Herausforderung. In jedem Fall müssen wir ein voll akzeptierter Partner der Realwirtschaft sein. Diese künstliche Trennung in der öffentlichen Diskussion muss wieder verschwinden. Und wir sollten das Beispiel für eine Bank sein, wo jedermann Teamarbeit im besten Sinne praktiziert.

Sie wollen unter die größten fünf Universalbanken der Welt? Das ist aber sehr ehrgeizig, wenn man unterstellt, dass Häuser wie HSBC, JP Morgan Chase, UBS oder Citi und die großen chinesischen Banken nicht einfach so verschwinden werden.

Jain: Es ist ein ehrgeiziges Unterfangen, aber so weit sind wir von dieser Position gar nicht entfernt, wenn man nicht die Marktkapitalisierung zum alleinigen Maßstab nimmt.

Was wird die künftige Rolle ihres Amtsvorgängers Josef Ackermann in der Deutschen Bank sein?

Fitschen: Er ist nun zur Zurich Insurance Group gewechselt, wo er die Funktion des Verwaltungsratspräsidenten übernommen hat. Das ist seine neue Rolle. Er wird uns als jemand in Erinnerung bleiben, der die Bank erfolgreich durch schwierige Zeiten geführt hat. Jetzt schlagen wir ein neues Kapitel auf.