Herr Hainer, worauf freuen Sie sich mehr, auf die Olympischen Spiele oder auf die Fußball-Europameisterschaft?
Natürlich spricht vieles für die EM, nicht nur weil ich Fußball-Fan bin, sondern weil Adidas viel Umsatz damit macht, mehr als mit Olympia. Aber die Olympischen Spiele finden nur alle vier Jahre statt. Ich bin damit groß geworden, habe immer gespannt auf den Medaillenspiegel geschaut und jede Goldmedaille für Deutschland bejubelt. Schon deshalb haben die Spiele einen unheimlichen Reiz für mich. Die EM hat einen wichtigen geschäftlichen Aspekt, weil wir Millionen von Fußbällen und Millionen von Trikots der sechs von uns ausgerüsteten teilnehmenden Mannschaften verkaufen. Olympia hat per se keinen großen kommerziellen Effekt. Es stellt aber 17 Tage lang eine Plattform für die Produkte der Sportartikelhersteller dar.
Haben solche großen Sportereignisse tatsächlich noch so eine Bedeutung für das Geschäft, wie man immer meint?
Früher sind um die WM oder EM die Umsätze für Trikots, Schuhe und Bälle in die Höhe geschnellt. Seit dem Jahr 2000 haben wir daran gearbeitet, das Geschäft zu nivellieren. Natürlich hat geholfen, dass neben WM und EM zunehmend andere wichtige Wettbewerbe wie die Champions League oder Copa America an Bedeutung gewonnen haben und somit die Zeiträume zwischen den Großereignissen überbrücken...
... was es alleine doch nicht sein kann?
Wir gleichen seit Jahren Schwankungen aus, indem wir in weniger ereignisreichen Jahren mehr Produktinnovationen auf den Markt bringen. Dieses Jahr und 2014 mit der Fußball-WM in Brasilien konzentrieren wir uns auf die großen Events. Dazwischen forcieren wir die Produkt- und Konzeptinnovationen, die wir entsprechend werblich stark unterstützen. Die Taktung der Neuheiten ist im Vergleich zu früher eine andere geworden. Die Konsistenz ist daran zu erkennen, dass wir inzwischen jedes Jahr den etwa gleichen Anteil von ungefähr 12 bis 13 Prozent des Umsatzes in Werbung und Marketing investieren. Das schwankte früher wesentlich stärker und beeinflusste den Gewinn. Und in den vergangenen zehn Jahren ist das Umsatzwachstum stetig geworden, das Ergebnis hat sich - bis auf 2009 - jährlich um einen zweistelligen Prozentsatz verbessert.
Obwohl die EM auf Europa begrenzt ist, will Adidas mit mehr als 1,5 Milliarden Umsatz im Fußballgeschäft den Rekord aus dem WM-Jahr 2010 übertrumpfen. Wie kann das sein?
Wir haben in der Zwischenzeit neue Fußballclubs unter Vertrag genommen. Wir haben neue Aktivitäten hinzugewonnen wie etwa mit dem Bundesliga-Fußball. Wir sind heute im gesamten Produktsortiment stärker als noch vor vier oder zwei Jahren aufgestellt. Beispiel Fußballschuhe. Adidas hat mittlerweile drei Modellreihen für unterschiedliche Kunden etabliert, womit wir eine viel breitere Zielgruppe ansprechen...
... doch müsste dieses Geschäft besonders stark vom Großereignis abhängen?
Nein. Das ist Vergangenheit. Wir haben 2011 im Fußballgeschäft im Prinzip keinen Umsatz gegenüber dem WM-Jahr 2010 verloren. 2012 werden wir einen neuen Umsatzrekord im Fußball erzielen. Das wird uns gelingen, wie die Abverkaufszahlen bereits zeigen.
Verstetigung war die Herausforderung in der Vergangenheit. Was folgt? Die Ziele sind hoch gesteckt: Der Umsatz soll bis 2015 von 13 auf 17 Milliarden Euro, die operative Marge von 7,6 auf 11 Prozent steigen.
Es gibt immer noch viele Verbesserungsmöglichkeiten, weshalb wir zahlreiche Wachstums- und Effizienzprogramme erarbeitet und gestartet haben, etwa die Virtualisierung der Verkaufsprozesse für unsere Kunden - die Händler. Wir nennen das virtuellen Verkaufsraum. Wir zeigen einen großen Teil unserer Verkaufsmuster in 3D auf Großbildschirmen und haben nur noch einen kleinen Teil von physischen Mustern im Showroom zum Anfassen. Adidas hat dies Ende vergangenen Jahres in Frankreich implementiert. Nun kommt der Rest Europas, mit Nordamerika haben wir auch bereits begonnen, Asien folgt. In den nächsten 18 Monaten soll dieses Konzept in der ganzen Welt ausgerollt sein.
Was bringt das?
Eine Menge. Es gibt zwei große Orderphasen für Frühjahr/Sommer sowie Herbst/Winter, dazwischen noch einmal zwei kleinere Produktpräsentationen. Was meinen Sie, was bei rund 150 Showrooms weltweit an Material und in der Logistik eingespart, der Produktkalender verkürzt und wesentlich schneller auf neue Trends reagiert werden kann. Unsere Kunden haben das Konzept angenommen. Wenn die Umsetzung abgeschlossen ist, erwarten wir einen beachtlichen zweistelligen Millionenbetrag an Einsparungen im Jahr. Für 2012 planen wir 40 Prozent unserer Umsätze über virtuellen Verkauf zu generieren. 2013 sollen es 60 Prozent sein.
Passt dazu, dass Sie das Produktportfolio verschlanken wollen?
Das ist ein weiterer Punkt. 20 Prozent der Produkte machen in etwa 80 Prozent des Umsatzes. Wir haben einfach zu viele Artikel im Sortiment. Da muss was geschehen. Wir müssen die Produkte herausnehmen, bei denen Margen und Mengen zu klein sind, sich somit eine Logistik dafür nicht lohnt. Wir werden unsere Kollektion um 25 Prozent verkleinern. Neue Kollektionen wie Neo für die jungen Leute kommen hinzu. Das heißt, wir müssen in anderen Bereichen stärkere Einschnitte vornehmen.
Über wie viele Artikel reden wir?
46.897.
Genauer geht´s nicht.
Die Zahl beruht auf dem Bestand Herbst/Winter 2010 und ist die Basis für unsere Entscheidungen. Es wird künftig eine Bandbreite von Artikeln geben, die in jedem Land angeboten werden. Der WM-Fußball zum Beispiel muss überall verkauft werden. Durch die Vereinheitlichung generieren wir mit einzelnen Produkten höhere Mengen, mit Skaleneffekten in der Produktion und einem besseren Durchfluss in den Lagerhäusern.
Wie viele Artikel soll das Kernprogramm umfassen?
Eine dreistellige Zahl für die Frühjahr/Sommer-Kollektion 2013. Das wird schrittweise zunehmen. Am Ende wird es in die Tausende gehen. Spätestens 2015 wollen wir die Umsetzung erreicht haben. Obwohl: Unser internes Ziel ist ehrgeiziger.
Haben Sie noch mehr in petto?
Ja, zum Beispiel unser Rabattsystem. Wir hatten bislang Dutzende unterschiedliche Rabattstufen weltweit: Basis-, Mengen-, Leistungs-, Treue-, Sonderbonus-, Loyalty-Rabatt und, und, und. Die ganze Rabattstruktur wurde vereinfacht. Die ist jetzt auf unsere Ziele Wachstum und Effizienz ausgerichtet. Wir geben heute weniger für Rabatte her als früher und schaffen bei den Kunden zugleich den Anreiz für Wachstum. Es gibt einen Basis-, einen Wachstums- und einen Effizienzrabatt. Der Fokus liegt ganz klar auf dem Abverkauf der Produkte durch unsere Händler. Wer zum Beispiel seinen Umsatz deutlich steigert, erhält einen Wachstumsrabatt. Hat der Kunde das nicht geschafft, erhält er nur den Basisrabatt. Der Effizienzrabatt wird einem Kunden gegeben, der mit uns Prozesse verbessert hat, die beiden helfen. Wenn Preisschilder gleich in der Produktion an die Artikel befestigt werden, profitieren wir wie auch unsere Kunden von den Einsparungen.
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Lückenfüller: Ereignisse wie die Champions League (im Bild Vorjahressieger FC Barcelona) überbrücken Zeiträume zwischen Großereignissen
Für etliche Kunden werden sich die Einkaufskonditionen verschlechtern?
Je nach Leistung gibt es für manche eine Erhöhung, für manche eine Reduzierung der Konditionen. Es hängt am Ende davon ab, wie sie unsere Produkte präsentieren und unser Geschäft steigern.
Ist es eine andere Art, Preise zu gestalten und so auf die gestiegenen Kosten bei Rohstoffen und Löhnen zu reagieren?
Es ist keine neue Form der Preisgestaltung. Es ist ein Anreiz- und Belohnungssystem. Aber was die Preise angeht, suchen wir in der Tat Wege, die Positionierung zu optimieren. Wo sind härter umkämpfte Preislagen? Wo ist mehr herauszuholen? Was erlaubt die Wettbewerbssituation, wie hoch ist der Marktanteil einzelner Artikel? So bewerten wir Produkt für Produkt, Region für Region. Die Vereinigten Staaten von Amerika sind in den Preisen günstiger als Europa. In Europa gibt es ebenfalls Differenzen, wenn sie angesichts der weitgehenden Harmonisierung auch kleiner sind. Die Schweiz ist sicherlich etwas teurer als Deutschland.
Also mehr Differenzierung?
Wir machen keine Preiserhöhungen nach dem Gießkannenprinzip. Kostet ein Schuh 99 Euro, macht eine Erhöhung auf beispielsweise 105 Euro keinen Sinn. Das ist eine schlechte Preislage. Die kann man vergessen, wir sollten dann gleich bei 99 Euro bleiben. Sinnvoll ist es dagegen, einen hochpreisigen Schuh mit ausgefeilten Innovationen und Eigenschaften von 139 auf 149 Euro zu verteuern.
Zu Reebok. Der Zukauf befindet sich im siebten Jahr unter dem Adidas-Dach. Auf Kurs ist Reebok mit unterdurchschnittlichen Margen und zuletzt schwacher Umsatzentwicklung immer noch nicht. Können Sie damit zufrieden sein?
Mit Umsatz und Ergebnis bin ich noch nicht zufrieden, weil Reebok bei weitem nicht so eine hohe Marge hat wie die Marke Adidas. Zufrieden bin ich aber, wie sie heute auf Fitness ausgerichtet ist. Wir haben jetzt auch die richtigen Leute an Bord. Wir müssen die Ausrichtung von Reebok weiter zuspitzen. Fitness umfasst alle unterschiedlichen Kategorien wie Laufen, Walking oder Yoga, das dann mit einem breiten Angebot.
Das doch wohl auch, weil Sie den Zehnjahresvertrag über insgesamt 500 Millionen Dollar aus der National Football League NFL an Nike verloren haben?
Das stimmt so nicht. Wir haben bewusst nicht mehr für den Vertrag geboten, weil es nicht zum neuen Profil passt. Das Geld setzen wir nun besser ein. Aber ohne Zweifel haben wir bei Umsatz und Ergebnis Verbesserungsbedarf. Wir müssen profitabler und internationaler werden, selbst wenn Reebok schon fast 60 Prozent des Umsatzes außerhalb von Amerika macht. Das wird sicherlich nicht in zwölf Monaten geschehen. Wir müssen aber Jahr für Jahr Fortschritte machen.
Sind Sie ungeduldig?
Das bin ich von Natur aus. Reebok ist eine gute Addition zur Marke Adidas. Deswegen werden wir weiter mit Nachdruck daran arbeiten, es besser zu machen. Wir haben es mit TaylorMade-AdidasGolf geschafft und sind das mit Abstand größte Golfunternehmen der Welt. Warum sollen wir das mit Reebok im Fitnessbereich nicht auch schaffen? Sicherlich, es wird länger dauern, als wir geplant hatten. Aber wenn ich zum Beispiel mit dem Auto von Nürnberg nach München fahre und plötzlich in Ingolstadt im Stau stecke, drehe ich ja auch nicht um. Dann nehme ich allenfalls eine Umleitung. Wir haben unser Ziel vor Augen und lassen uns durch Staus auf der Autobahn nicht abhalten. Reebok hat sich in den vergangenen zwei Jahren in Umsatz und Rendite weiter verbessert. Aber wir wollen mehr.
