Swatch „Die Uhren können heute nicht teuer genug sein“

Swatch-Chef Nick Hayek über den Erfolg seiner Luxusmarken, gute Geschäfte mit Olympia, reiche Russen in Baden-Baden und warum der Smart ein Flop werden mußte.

Herr Hayek, wenn wir Olympia schauen, sehen wir immer nur Ihre Marke Omega bei den Resultaten. Wie kommt das?

Ganz einfach: Omega ist offizieller Zeitnehmer der Olympischen Spiele in Turin. Und das nicht zum ersten Mal. Omega hat bereits 22 Spiele betreut und damit eine lange Tradition. Schon 1932 in Los Angeles wurden Taschenuhren ans Olympische Komitee geliefert.

Wieviel zahlen Sie für diesen unbezahlbaren Werbeeffekt?

Ja, die Sichtbarkeit im Fernsehen ist schon unglaublich. Wenn die Goldmedaillengewinner in der Skiabfahrt gekürt werden, dann kommt das überall in den Nachrichten. Mit unserem Omega-Logo . . .

Ihre Begeisterung in Ehren, aber kostenlos bekommen Sie das Ganze vom IOC wohl nicht zugeschanzt.

Von zugeschanzt kann keine Rede sein. Wir haben natürlich einen Vertrag mit dem IOC. Der läuft bis 2010 und umfaßt das gesamte Zeitmessen sowie das Verarbeiten der Ergebnisdaten, das sogenannte Data-Handling. Für das Data-Handling werden wir bezahlt, für das Zeitmessen müssen wir eine Tantieme zahlen, weil wir ja Produkte mit den Ringen verkaufen.

Wie sieht die Rechnung unterm Strich aus?

Sie können davon ausgehen, daß es uns am Ende vielleicht einen Betrag im unteren zweistelligen Millionenbereich kostet.

Relativ wenig Geld angesichts des überschaubaren Aufwands.

Überschaubarer Aufwand? Die Infrastruktur allein schlägt mit einem dreistelligen Millionenbetrag zu Buche. In Turin sind wir mit 200 Leuten und 50 Tonnen Material präsent. Wir liefern die digitalen Hochgeschwindigkeitskameras für die Zielbilder, wir installieren Fotozellen. Die großen Anzeigegeräte in den Stadien sind von uns. Und wir bringen alle Daten zu den TV-Stationen und den Journalisten. Ranglisten, Starterlisten, all das. Es gibt keine Firma, die so ein komplettes Paket liefern kann.

Jetzt übertreiben Sie. Hat sich nicht sogar schon Siemens als Zeitmesser versucht?

Ja, der österreichische Skiverband hat Siemens im vergangenen Jahr beauftragt. Und was ist passiert beim Nachtslalom in Schladming? Das ist total in die Hose gegangen. Sie haben die Ranglisten immer wieder verändern müssen, weil falsche Zeiten genommen wurden. Das Rennen konnte eine Stunde nicht weitergehen. Das war sehr peinlich, weil es direkt im Fernsehen übertragen wurde. Daran sehen Sie: Time-Keeping ist keine einfache Arbeit, und auch eine Firma wie Siemens kann nicht einfach hergehen und sagen: Ich mach' das jetzt.

Eigentlich brauchen Sie Olympia für Omega gar nicht: Die Marke war 2005 auch ohne die Spiele Zugpferd im Swatch-Konzern.

Natürlich ist die Marke bekannt. Niemand wird Omega erst jetzt entdecken. Olympia bringt der Marke eine Aufwertung. Aber es stimmt: Omega ist mit einem Umsatz von deutlich mehr als einer Milliarde Franken . . .

. . . das sind rund 650 Millionen Euro . . .

. . . klar die stärkste Marke der Swatch Group. Der zweite Umsatzträger ist die Swatch, und sehr nahe dran sind Tissot im mittelpreisigen und Breguet im obersten Luxussegment.

Die Swatch hat dem Konzern den Namen gegeben, und jetzt ist sie das Sorgenkind.

Glauben Sie nicht alles, was in den Zeitungen steht.

Da gibt es nicht viel zu glauben: Mit der Swatch gibt es Wachstumsraten von weniger als fünf Prozent, mit Omega von mehr als 20 Prozent. Haben die Leute nach 22 Jahren Swatch vielleicht genug von der Plastikuhr?

Ach was. Natürlich ist die Swatch etwas in den Hintergrund getreten, weil alle nur noch von Luxus reden. Die Uhren können den Kunden heute nicht teuer genug sein. Aber die Swatch ist mit Abstand Marktführer im Massenmarkt. Wir verkaufen pro Jahr weit über zehn Millionen Stück. Der nächste Konkurrent im unteren Segment setzt gerade mal vier Millionen Stück ab.

Aber das Geschäft wird immer schwieriger.

Das gebe ich zu. Die zahlreichen Modemarken, die in China produziert werden, machen uns das Leben nicht einfach.

Sie werden von Ihrem eigenen Erfolg eingeholt.

Wir haben mit der Swatch einen neuen Markt begründet und die Gewohnheiten der Kunden verändert. Früher wechselte man seine Uhr alle zehn Jahre. Heute setzen wir darauf, den Leuten zwei, drei, vier Swatches pro Jahr zu verkaufen. Die Swatch ist zu einem Modeaccessoire geworden.

Und seit einiger Zeit springen die Modemarken selbst auf diesen Zug und vergeben Uhrenlizenzen - siehe Armani oder Esprit.

Ja, da ist ein Markt von 2,5 Milliarden Franken entstanden, den es vor zehn Jahren noch gar nicht gab. Dieser Markt hat der Swatch in einigen Ländern etwas weggenommen. In Deutschland sind Schmuckfirmen wie Christ oder die Kaufhäuser überflutet mit den Modefabrikaten.

Was tun Sie dagegen?

Wir vertrauen immer mehr auf unsere eigenen Läden und auf loyale Partner. In Amerika verkaufen wir nur noch über unsere 52 Swatch-Stores. Und wir machen denselben Umsatz wie früher, als wir an 1400 Verkaufspunkten präsent waren. Nehmen Sie das Geschäft am New Yorker Times Square: Dort wurden im vergangenen Jahr 85.000 Stück verkauft. Oder in Paris im Champs-Elysees-Store: Da waren es 100.000 Stück. Das ist doch schon was. Außerdem sind wir dabei, ein paar Fehler der Vergangenheit auszubügeln.

Nämlich?

Wir sind zu fett geworden über die Jahre. Früher haben wir 400 bis 500 Modelle lanciert, jetzt sind es maximal 350 pro Jahr. Und trotzdem liegen wir mit dem Umsatz höher als im Vorjahr. Im Januar ist die Swatch sogar zweistellig gewachsen.

Wäre es trotzdem nicht klüger, die Swatch ganz abzustoßen und sich nur auf die gewinnträchtigen Luxusmarken zu konzentrieren? Dazu raten doch einige Analysten.

Ach ja, die Analysten. Aber im Ernst - das wird es mit mir nicht geben. Die Massenproduktion ist das Fundament unseres Unternehmens. Wenn die Analysten sagen: Mit Omega aufwärts haben Sie die größten Gewinnmargen, dann sage ich: Natürlich ist das Penthouse das Nonplusultra unter den Wohnungen. Aber haben Sie schon einmal ein Penthouse alleinstehend gesehen? Das sitzt immer auf den unteren Etagen drauf.

Aber Konkurrenten wie Richemont und Rolex haben auch nur ein Penthouse.

Ja, das können sie sich erlauben, weil es unsere Kunden sind. Unsere Tochterfirma Nivarox produziert unter anderem die Spiralen und Anker, also das Herz mechanischer Uhren. Und beliefert damit zu 90 Prozent die mechanische Schweizer Uhrenindustrie. Ohne das Know-how dieser Firma gäbe es keine Luxusuhren von Rolex, Patek oder Vacheron Constantin. Die Luxusuhrenindustrie der Schweiz wäre am Ende.

Was hat das jetzt mit der Swatch zu tun?

Wir haben in Nivarox investiert, als vor zehn Jahren niemand investieren wollte in mechanische Werke. Wir haben damals eine Swatch mit mechanischem Automatikwerk lanciert. Dahinter stand keine Marketingidee. Sondern der Gedanke, der Nivarox weiter Arbeit zu verschaffen - damit ihr Know-how erhalten bleibt. Mit zehn Millionen verkauften Stück haben wir das gut geschafft. Kurz gesagt: Wir sind Unternehmer, keine Manager. Und wir sind eine Industrie, nicht nur eine Marketingorganisation.

Wobei Industrieproduktion in den Industrieländern immer teurer wird. Was hält Sie von einem Umzug nach China ab? Dort könnten Sie die Swatch zu einem Fünftel des Preises fabrizieren lassen.

Nein, die Swatch muß swiss made sein. Und ich warne alle, die auslagern und dabei nicht sehen, daß sie mit dem Gang nach China ihr ganzes Know-how weggeben.

Wo sehen Sie die Swatch Group auf mittlere Frist?

2005 war für uns ein Rekordjahr, sowohl bei Umsatz wie auch Gewinn. So muß es weitergehen. Unser Ziel ist, in allen Segmenten die Nummer eins zu sein oder zu werden.

Bei der Swatch sind Sie das schon, aber die Omega tickt doch noch deutlich langsamer als ihr Konkurrent Rolex.

Rolex macht mit der Stammarke 1,9 bis zwei Milliarden Franken Umsatz und scheint beim Wachstum ein bißchen in Schwierigkeiten zu stecken. Omega hingegen wächst sehr stark. Unsere Ziele sind ambitioniert: Aber warum sollen wir nicht in drei bis vier Jahren Rolex einholen und überholen können? Rolex ist vor allem in Amerika stark. Aber das Geschäft entscheidet sich auch in Ländern wie Indien, China und Rußland. Allein in China haben wir schon einen Marktanteil von 20 Prozent, Rolex von vier.

Sie setzen also auf die neuen Reichen in diesen Ländern.

Nicht nur, aber auch. Baden-Baden ist da ein hervorragendes Beispiel. Dort gibt es so viele betuchte Russen und Leute aus dem Nahen Osten; das hat offenbar noch niemand in Deutschland bemerkt. Wir haben vor Weihnachten dort einen Store eröffnet. Der läuft sehr gut. In der vergangenen Woche wurden an einem Tag zwei Blancpain-Uhren und eine Omega verkauft - für 12 000 Euro und mehr das Stück. Das ist doch was!

Sollten Sie künftig tatsächlich in allen Segmenten die Nummer eins sein und sich langweilen - wäre dann ein Ausflug in die Automobilindustrie wieder interessant?

Die Welt braucht Fortbewegung, und damals beim geplanten Swatch-Kleinwagen war es meinem Vater ein großes Anliegen, unseren Hybrid-Motor einzubauen. Leider hat Mercedes damals nicht verstanden, wie wichtig der Preis für einen Kleinwagen ist - deswegen ist der Smart letztlich auch zum Flop geworden. Das Konzept war gut, aber die Umsetzung war a la Autoindustrie: mit der großen Kelle. Mercedes hatte damals eine andere Kultur: alles eine Nummer zu groß. Das bekommt das Unternehmen jetzt zu spüren.

Trotzdem noch mal gefragt: Ist Auto noch ein Thema für Sie? Schließlich besitzt Swatch noch das Know-how für den Hybrid, für den sich angeblich immer mehr Autofirmen interessieren.

Wir sind im Kontakt mit japanischen Herstellern. Die sind an unserem System interessiert. Wir streben aber kein Joint-venture mehr an oder eine Beteiligung. Lieber würden wir das Know-how in Lizenz geben oder verkaufen. Also keine Angst: Ein Engagement in der Autoproduktion kommt für Swatch nicht mehr in Frage.