© FAZ.NET
Die Mehrheit der jungen europäischen Technologieunternehmen ist heute international tätig. Hiervon versprechen sich Unternehmer aufgrund des zunehmend härteren heimischen Wettbewerbs neue Wachstumschancen. Die internationale Ausrichtung der Geschäftstätigkeit birgt neben den Chancen, neue Kundenkreise zu erschließen, aber auch erhebliche Risiken und Unsicherheiten. Mangelnde Informationen über das ausländische Umfeld, unterschiedliche Markt- und Wettbewerbsbedingungen sowie kulturelle Unterschiede beeinflussen zunächst den Internationalisierungs-, letztlich aber auch den langfristigen Unternehmenserfolg.
Die Determinanten dieses Internationalisierungserfolgs sind gerade für kleine und mittlere Unternehmen im kapitalintensiven High-Tech Bereich von besonderer Bedeutung. Trotzdem sind diese bisher nur wenig erforscht. Wichtige Erkenntnisse für Wissenschaft und Praxis verspricht ein Forschungsvorhaben des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), der Universität Exeter (UK) und des Instituts für Innovationsmanagement der Universität Bern (CH), an dem sich Forschungseinrichtungen aus weiteren Ländern beteiligen können.
Ausgewählte Befunde für Deutschland und Großbritannien
Nach ersten Untersuchungen am ZEW und an der Universität Exeter vermindern Unternehmen die Risiken einer Internationalisierung unter anderem durch:
Rekrutierung eines erfahrenen Teams
Unternehmensgründer und Mitarbeiter mit breiter internationaler Erfahrung erleichtern den Weg ins Ausland. Durch bereits gesammelte Erfahrungen sind die Beteiligten mit möglichen Problemen vertraut und können sich besser auf zukünftige Veränderungen vorbereiten. Idealerweise sprechen sie die Sprache des Landes, in dem ihr Unternehmen tätig werden möchte, kennen den ausländischen Markt und die Feinheiten der anderen Geschäftskultur.
International von Anfang an
Viele Technologieunternehmen richten sich vom ersten Tag an darauf aus, international tätig zu sein. Hierdurch werden internationale Anforderungen in den Unternehmenszielen und -handlungen verankert. Anpassungsprozesse kann ein Unternehmen vor allem in der Gründungsphase noch leicht und schnell bewerkstelligen. So kann es sich durch Feedbacks aus verschiedenen Märkten zumeist rasch an die internationale Realität gewöhnen.
Gezielte Kundenwahl
Der neue Kundenstamm im Ausland ist strategisch auszuwählen und zielgerichtet anzusprechen. So sollten zum Beispiel Großkunden, die spezifische Nischenprodukte außerhalb der gängigen Standards nachfragen, zunächst gemieden werden. Denn durch solche Großkunden entstehen zwar voluminöse, aber nicht vorhersehbare Umsatzabhängigkeiten. Besser ist die Konzentration auf Kunden, die vielseitig einsetzbare Industriegüter nachfragen.
Produktfokus mit Langfrist-Potential
Technologien und Produkte sollten ein möglichst breites Spektrum an aktuellen sowie potentiellen Anwendungen zulassen. Dies kann etwa mit der Ausrichtung auf Industriegüter und Komponenten erzielt werden. Andauernde und fokussierte Forschungs- &Entwicklungsaktivitäten (F&E) müssen zudem den Neuheitsgrad der im Ausland vertriebenen Produkte und Technologien gewährleisten. F&E-Aktivitäten können bei kleinen Unternehmen und kultur-unspezifischen Produkten zunächst im Mutterland angesiedelt bleiben.
Weitere Befunde aus der Schweiz
In Fallstudien bei kleinen und mittleren Unternehmen der Schweiz konnten zudem folgende Eckpfeiler einer Internationalisierung identifiziert werden:
Gezielter Einsatz von Referenzmärkten
Positive Auslandserfahrungen können vom Unternehmen aktiv als Referenzen eingesetzt werden und erleichtern die Erschließung weiterer Märkte. Nicht zu unterschätzen ist die Mund- zu Mund- Propaganda unter Geschäftspartnern. So können sich frühere Erfahrungen positiv auf die Erschließung neuer Märkte auswirken. Insbesondere Beziehungen zu Nordamerika erweisen sich bei den untersuchten Unternehmen als hilfreich. Sind Produkte in diesem Markt erfolgreich verkauft worden, gilt dies zumeist als gute Referenz für weitere Kunden.
Geschwindigkeit in Aufbau und Umsetzung
Die Markterschließung im Ausland sollte zügig und konsequent geschehen. Hierdurch wird nicht nur der Bekanntheitsgrad des Unternehmens gesteigert, sondern es wird zudem Vertrauen zu Kunden und Lieferanten aufgebaut. Durch das „sichtbare“ Vorhandensein des Unternehmens im Markt sinkt für Kunden und Lieferanten das Risiko, Verträge mit einem unbekannten Geschäftspartner eingehen zu müssen. Auch unterstützt ein klares und einheitliches Unternehmensleitbild den Vertrauensaufbau.
Vorleben von Internationalität
Unternehmen, die international agieren wollen, müssen eine internationale Ausrichtung auch im Heimatmarkt vorleben. Multikulturell zusammengesetzte Teams werden als ein wesentlicher Bonuspunkt einer erfolgreichen Internationalisierung betrachtet. Innerhalb des Unternehmens begünstigen sie den Lernprozeß, den eine internationale Ausrichtung mit sich bringt. Nach außen erhöhen sie die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an internationale Gegebenheiten.
Risikobereitschaft
Ein hohes Niveau an Risikobereitschaft ist von allen Unternehmern gefordert, die eine Internationalisierung anstreben. Finanzielle, zeitliche und arbeitsbezogene Risiken werden von den untersuchten Unternehmen als Spielregeln akzeptiert. Im Gegenzug werden oft nur kurzfristige Renditen angestrebt. Langfristige Erfolge, wie technische Innovationen, gesteigerte Qualität, Erweiterung des Kontaktnetzwerks oder Lerneffekte durch internationale Tätigkeit, werden ebenfalls als Gewinn verbucht. Diese Erfolge lassen Niederlagen zwar besser verschmerzen, gelten jedoch nicht als primäre Ziele.
Ausblick
Im Rahmen der derzeit laufenden Forschungsarbeiten wird das Verständnis für das Internationalisierungsverhalten junger Technologieunternehmen weiter vertieft. Zum einen ist geplant, die Untersuchung auf weitere europäische Länder, über Deutschland Großbritannien und die Schweiz hinaus, auszudehnen, um Gründe für international bevorzugte beziehungsweise problematische Absatzmärkte zu identifizieren. Zum anderen wurde in Fallstudien bereits die Prozeßkette typischer Internationalisierungsstrategien abgebildet. Im nächsten Schritt werden die Phasen dieser Prozeßkette näher geprüft und ein Leitfaden für das Management wird abgeleitet (siehe Grafik in der Spalte links).
Internationalisierung ist ein Veränderungsprozeß und nicht ein „sofortiges Ereignis“: In der Initialisierungsphase wird die Idee zur Internationalisierung entwickelt, kommuniziert und in ein konkretes Projekt überführt. In der Konzipierungsphase werden Ziele, Maßnahmen und Zeitpläne der Internationalisierungsstrategie erarbeitet. Die Mobilisierungsphase dient der organisatorischen und mentalen Vorbereitung der Umsetzungsphase. Hier müssen Mitarbeiter rekrutiert, Räumlichkeiten gemietet werden etc. In der Umsetzungsphase wird das Vorhaben der Internationalisierung im neuen Markt durchgeführt. Beendet ist das Vorhaben erst, wenn die Internationalisierung in der Verstetigungsphase im Denken und Handeln aller Mitarbeiter des Unternehmens verankert ist. Herauszufinden bleibt, wer und was in den einzelnen Phasen über Erfolg und Mißerfolg entscheidet.
Schlüsselpersonen
Veränderungen, so auch eine internationale Neuausrichtung, bringen erhebliche Änderungen bei der bisherigen Arbeitsweise mit sich und werden von Mitarbeitern oft als Störung empfunden. Daher ist auch mit internen Widerständen zu rechnen. Werden diese nicht durch gezielte Maßnahmen überwunden, kann der Schritt ins Ausland scheitern. Untersucht wird daher auch, wie groß die Barrieren einer Internationalisierung im Unternehmen sind und wie Schlüsselpersonen, zum Beispiel mit ihrem fachlichen Know-how, ihrer hierarchischen Position, ihrer Sozialkompetenz oder ihrer Organisationskenntnis, diese Barrieren überwinden können.
Netzwerke oder Wissen?
Gerade bei Internationalisierungsvorhaben spielt das Kontaktnetzwerk der Beteiligten eine große Rolle. Auch persönliche Fähigkeiten, wie problemrelevantes Wissen, Sprach- und Kulturkenntnisse sowie Branchenerfahrung, sind wichtig. Da nicht jede Führungspersönlichkeit über alle Merkmale gleichermaßen verfügt, ist zu klären, welche Netzwerke und Wissensteile besonders wichtig sind und wer diese im Unternehmen mitbringen sollte.
