Starke Marke (12) Campari verfolgt langfristige Visionen für seine Marken

Für Campari-Chef Enzo Visone ist der Verkauf seiner Getränke alles andere als eine mechanische Anwendung der Regeln aus den Betriebswirtschafts-Büchern für Marketing: „Wenn das so einfach wäre, müßten wir alle reich sein“, sagt Visone. Für ihn ist die bunte Markenwelt so reichhaltig und so kompliziert wie etwa für andere der Kunstmarkt oder das Thema Auto. Visone meint, er könne eben endlos über Marken fachsimpeln, auch eine ganze Woche lang.

„Eine Marke ist wie eine Person, etwas, was lebt und dementsprechend behandelt werden muß.“ Die Charaktere verschiedener Marken seien so unterschiedlich wie die von Frauen, unter denen es schließlich auch keine eindeutige Rangordnung etwa für die Schönheit gebe, sondern alle ihren eigenen Reiz hätten. Visone, 50 Jahre alt, ein in London geborener und ausgebildeter Italiener, hat die vielfältigen Wesenszüge der Marke Campari erlebt, indem er das rote Bittergetränk 19 Jahre lang im Ausland betreute und verkaufte, zunächst in Belgien, Frankreich und Spanien, schließlich vierzehn Jahre als Auslandschef.

„Jägermeister gilt als trendy und schick in Amerika“

In Deutschland etwa profitiere Campari auch von seiner italienischen Herkunft, anderswo bestimme nur das Image des Namens. Visone wählt ein anderes Beispiel: „Jägermeister gilt als trendy und schick in Amerika, aber nicht, weil das Produkt aus Deutschland kommt“, sagt der Campari-Chef, der den deutschen Magenbitter in Brasilien in Lizenz herstellt und in Italien vertreibt. Neun von zehn Konsumenten von Markenprodukten wüßten ohnehin nichts über deren Hersteller und auch nichts über deren Nationalität.

Verglichen mit den Likören oder den Hunderten von Whisky- und Wodkasorten profitiert Campari von seiner Alleinstellung unter den Spirituosen. Der Umstand, daß Rezept und Inhalt des roten Aperitifs immer geheimgehalten wurden, hilft dabei, Campari von anderen Alkoholgetränken abzugrenzen. Campari soll zu keiner Getränkegattung gehören, außer eben Campari. Das Potential von Markenname und Produkt hatte schon Davide Campari, der Sohn des Firmengründers, während der zwanziger Jahre erkannt.

Strikt gegen kurzsichtige Kürzungen in den Budgets

Sein Vater Gaspare hatte das Getränk schon 1860 entwickelt, als eines neben Dutzenden von Likören, das dann seit 1904 in einer Fabrik am Stadtrand von Mailand industriell hergestellt wurde. Der Sohn Davide wählte aus den vielen Spirituosen nur die eine, rote, und produzierte zunächst nichts anderes mehr; bis schließlich dann seit 1932 „Campari Soda“ parallel dazukam.

Enzo Visone hat noch jahrelang in der Zeit der Marken-Monokultur bei Campari gearbeitet und hält viele Erfahrungen im Marketing der beiden Getränke für beispielhaft: „Wichtig ist die Fähigkeit des Unternehmens, mit mittel- und langfristigen Perspektiven auf eine Vision hinzuarbeiten“, sagt der Campari-Chef. Darin steckt für ihn der Kern der „Campari-Methode“. Von kurzfristig angelegten Aktionen hält Visone nichts. Andererseits wendet er sich strikt gegen kurzsichtige Kürzungen in den Budgets, nur um einmal scheinbar mühelos bessere Ertragszahlen vorzulegen. Mit einem in fünf Jahren auf 810 Millionen Euro verdoppelten Umsatz und mit einem Nettogewinn von 123 Millionen Euro für 2005 scheint es dafür im Moment auch wenig Versuchung zu geben.

Weltweites Vertriebnetz in 190 Ländern

Kernkompetenz des Unternehmens ist für Enzo Visone die Fähigkeit, Marken zu entwickeln. Dies half Campari bei der Diversifizierung in andere Getränkemarken. Nachdem 1995 die Entscheidung fiel, daß Campari expandieren müsse, um nicht zum Nischenprodukt zu verkommen, wurden seither 26 wichtige Marken und Unternehmen erworben. 2001 ging das Unternehmen an die Börse und hat derzeit nach Einschätzung von Analysten eine Kriegskasse von gut 500 Millionen Euro für weitere Erwerbungen. Zehn Prozent der 1500 Mitarbeiter sind mit Marketing beschäftigt, ein weiteres Fünftel mit Vertrieb. Mehr als 17 Prozent des Umsatzes, im vergangenen Jahr gut 140 Millionen Euro, werden für Werbung und Vermarktungsaktionen ausgegeben.

Inzwischen sieht sich Campari auf Nummer sechs oder sieben der Weltrangliste in der Spirituosenbranche, mit einem Vertriebsnetz in 190 Ländern, Fabriken in Brasilien, Frankreich und Griechenland, mit den Weinhäusern „Sella & Mosca“ (Sardinien und China), „Teruzzi & Puthod“ (Toskana) und „Château Lamargue“ (Frankreich), dem Wermut „Cinzano“, „Skyy“- Wodka, dem Whisky „Glen Grant“ und Softdrinks wie „Aperol“ und „Crodino“. Dennoch ist man sich bewußt, daß der amerikanische Weltmarktführer Diageo gut das Zwanzigfache an Geschäftsvolumen erzielt. Die noch überschaubare Größe hat für die Davide Campari SpA aber auch ihre Vorteile. Riesenkonzerne könnten sich eben nicht jeder einzelnen Marke so weit zuwenden, wie dies nötig sei, meint Enzo Visone.

Campari-Flasche in West-Samoa als Klassiker

Es ist kein Geheimnis, daß die 1999 übernommenen Marken „Cinzano“ und „Ouzo 12“ im riesigen Diageo-Konzern nicht entsprechend ihrem Potential genutzt und entwickelt wurden. „Wenn man aber eine Marke nicht im Hause weiterentwickeln kann, hat es aber gar keinen Sinn, etwas Neues hinzuzukaufen“, folgert der Campari-Chef. Seinen zweiten Vorteil sieht er darin, daß Campari noch nicht so unübersichtlich ist, um sich mit einem Produkt auch nur auf einzelne Länder zu konzentrieren, etwa mit einer Serie von Modegetränken in Brasilien, die dort gute Erträge abwerfen, anderswo aber wenige Chancen hätten.

Für andere Produkte gibt es den Anspruch, auf dem ganzen Erdball vertreten zu sein, wie etwa bei der Stammarke Campari, die noch etwa ein Viertel des Gruppenumsatzes ausmacht. „Da gehört es einfach zum Image des Klassikers, daß die Campari-Flasche auch in der Hotelbar in West-Samoa zu finden ist, obwohl wir kurzfristig daran nichts verdienen.“

„Man muß sehr achtsam sein“

Zur globalen Marke entwickelt werden soll auch der 2001 erworbene Wodkahersteller „Skyy“ in San Francisco, der mit leuchtendblauen Flaschen als die amerikanische Version des Wodkas auftritt, zugleich seine Produkte stärker brennt und öfter filtert als im traditionellen Herstellungsprozeß in Rußland. Der „Skyy“-Wodka kommt inzwischen mit einem Umsatzanteil von 13 Prozent an den Anteil des Original-“Campari“ von 15 Prozent heran und hat dabei „Cinzano“ und „Campari Soda“ (jeweils 9 Prozent) überholt.

Während andere Unternehmen der Branche nach Übernahmen oft die Markennamen behalten und die dazugehörigen Unternehmen und Fabriken schließen, geht Campari-Chef Visone vorsichtiger mit seinen Neuerwerbungen um: Die gekauften Unternehmen zu erhalten, erlaube es, zunächst einmal zu sehen, was andere besser machen könnten. Zudem gelte es, die übernommenen Marken und ihre Geschichte zu verstehen. „Dieses Konzept kostet etwas, doch gibt es damit auch weniger Risiken, nach der Übernahme etwas falsch zu machen. Man muß sehr achtsam sein, nicht einen Markeninhalt zu zerstören, der in vielen Jahren aufgebaut wurde“, sagt Visone. „Die längerfristige Vision mit langem Atem bei den Investitionen funktioniert eigentlich bei jedem Produkt.“