Paul Marciano „Meine Rabbi-Karriere war beendet, bevor sie begann“

Herr Marciano, Sie sollten eigentlich Rabbi werden, wurden aber Unternehmer, stehen heute an der Spitze einer der großen Modemarken der Welt und sind Millionär. Wie kam es dazu?

Nun, mein Vater war Rabbi, mein Großvater war Rabbi und mein Urgroßvater war es auch. So wurde ich mit neun Jahren auf eine Rabbi-Schule in Straßburg geschickt. Dort aber hielt ich es nicht lange aus. Jede Nacht um drei aufstehen, all die langen Texte lernen - das war nichts für mich. Nach zwei Wochen haute ich ab, schlief eine Nacht auf der Parkbank, kam bei einem Cousin unter und ging dann zurück nach Hause nach Toulon bei Marseille. Damit war meine Rabbi-Karriere beendet, bevor sie begann.

Und Ihr Vater war nicht sauer?

Wir haben nie darüber gesprochen. Als ich 16 Jahre alt war, lief ich dann noch mal weg. Es gab Probleme in der Schule, ich hatte die Nase voll und packte zu Hause meine Sachen. Diesmal verschlug es mich nach Israel. Ich arbeitete in einem Kibbuz, stand von früh bis abends auf dem Feld, dann holte mich einer meiner Brüder dort raus. Er stellte mich in seinem Geschäft an. Es war ein kleiner Laden bei Marseille, wir machten Krawatten, nähten Kleider und Jeans. Wir gründeten mit MAG eine eigene Marke, verkauften ganz gut und hielten uns so über Wasser.

Heute steuern Sie mit Guess einen Umsatz von 3 Milliarden Dollar im Jahr an?

Ja, dieses Umsatzziel haben wir im Blick. Vielleicht noch nicht in diesem Jahr, aber sicherlich im nächsten.

Doch auf Ihren wichtigsten Wachstumsmärkten Europa und Asien geht es derzeit nicht gerade ruhig und geordnet zu.

Da ist schon ziemlich was los. Keiner in Europa weiß, was mit dem Euro wird; und was wir in Asien mit der Entwicklung Chinas sehen, ist atemberaubend. Das wird vieles in der Branche und in der Welt verändern. Da braucht man starke Nerven und eine gehörige Portion Erfahrung, um große Entscheidungen zu treffen.

Und die haben Sie?

Ich denke schon.

Was macht Sie da so sicher?

Schauen Sie, ich habe einiges an Bewegungen gesehen, erlebt und mitgemacht. Als meine Brüder und ich uns Anfang der achtziger Jahre entschlossen, nach Kalifornien zu gehen, hatten wir nichts als die vage Idee, dort eine Jeans-Firma aufzuziehen. Keiner von uns sprach richtig Englisch, keiner von uns kannte den dortigen Markt, doch wir fühlten uns dort wohl, gingen voll ins Risiko und gründeten Guess. Aus dem Nichts schufen wir eine Marke und eine Firma, die heute weltbekannt und an der Börse notiert ist, die im vergangenen Geschäftsjahr 2,5 Milliarden Dollar erlöste, einen Gewinn von 295 Millionen Dollar machte und derzeit einen Marktwert von 2,7 Milliarden Dollar hat. Glauben Sie mir, eine solche Entwicklung ist prägend.

Das aber ist Geschichte, wie sieht die Zukunft von Guess aus?

Zur Zukunft gehört immer auch Geschichte, das ist bei jeder großen Marke so, das wissen Sie so gut wie ich. Wie die Zukunft wirklich aussieht, weiß doch niemand. Aber wir haben einiges vor.

Was?

Wir wollen wachsen, neue Märkte in Angriff nehmen, die Marke stärker machen.

Das wollen alle. Was wollen Sie anders machen?

Anders als Levi’s ist Guess nicht nur ein Jeans-Label, sondern eine Lifestyle-Marke, und das schon seit Jahren. Wir machen 55 Prozent unseres Umsatzes mit Bekleidung und 45 Prozent mit Accessoires wie Uhren, Handtaschen, Schuhen und so weiter.

In Deutschland aber sind Sie damit bislang schwach aufgestellt.

Das stimmt. Aber wir haben den Markt voll im Blick. Bislang sind wir im Süden Europas sehr erfolgreich. Nun wollen wir das auch im Norden sein. Dort gibt es andere Mentalitäten und andere Bedürfnisse. Die nehmen wir uns jetzt vor.

In Deutschland scheiterten Sie mit Guess schon zweimal.

Leider.

Was war der Grund?

Wir hatten nicht die notwendige Kontrolle. Wir waren eine Firma, die vor allem den Großhandel belieferte, heute sind wir ein Unternehmen, das auf eigene Geschäfte oder Partnerläden unter unserem Label setzt. Als wir Ende der achtziger Jahre zum ersten Mal nach Deutschland gingen, mussten wir uns auf externe Händler stützen, und wir scheiterten. In den Neunzigern versuchten wir es noch einmal, wir mussten uns jetzt auf einen Agenten verlassen, auch damit scheiterten wir. Nun nehmen wir den deutschen Markt in Eigenregie in Angriff.

Und das ist dann der „Gral“ für den Erfolg?

Ich denke schon, denn wir haben die volle Kontrolle: über die Produkte, über die Preise, über die Werbung, über alles. Wir lernen die Kunden direkt kennen, ihre Wünsche, Ansprüche und Vorstellungen. Das ist wichtig, denn der deutsche Markt ist ähnlich wie der japanische sehr anspruchsvoll, etwas geschlossen und abgeschirmt, es gibt eine starke nationale Kultur und eine starke Identität. Da geht man nicht einfach hin, sagt mit einer peppigen Werbung: „Hallo, ich bin da“, und alle kommen. Da muss man schon wissen, was man will.

Und Sie wissen, was Sie wollen?

Ja, wir streben für Deutschland einen Umsatz an, der zwischen dem liegt, was wir in Frankreich und was wir in Italien erlösen, also etwas zwischen 160 und 300 Millionen Euro im Jahr. In drei bis fünf Jahren könnten wir das erreichen.

Was macht Sie da so sicher?

Die Erfahrung. Wir haben vor drei Jahren einen Laden in Düsseldorf eröffnet. Das gab uns wichtige Einblicke. Mittlerweile sind wir dort supererfolgreich. Das hat uns bis heute zwischen Hamburg und München sechs weitere Läden eröffnen lassen. In den kommenden 18 Monaten werden noch mal zehn Geschäfte dazukommen.

Aber Deutschland gilt als gesättigter Markt.

Das ist doch kein Argument. Wir haben Anfang der achtziger Jahre auf Jeans gesetzt, als alle Welt darauf verwies, dieser Markt sei gesättigt. Also haben wir uns was einfallen lassen, haben als eine der ersten Firmen auf Stonewashed-Jeans gesetzt; wir haben Accessoires wie Uhren mit unserem Label versehen und damit ein Lizenzgeschäft kreiert, was uns heute gutes Geld einbringt; wir haben bis dahin nicht gesehene Werbekampagnen gestartet und Models wie Claudia Schiffer, Eva Herzigová oder Laetitia Casta zu Stars gemacht und so unseren Platz in der Branche erobert. Das Argument eines gesättigten Marktes ist doch nur eine Frage der Perspektive.

Und welche Perspektive haben Sie?

Perspektiven gibt man sich am besten selbst, und unsere Perspektive heißt: Wachstum. Dafür haben wir all die Märkte im Blick, auf denen wir bislang schwach sind. Dazu zählen Russland, die Türkei, Südamerika. So werden wir jedes Jahr im Durchschnitt zwischen 150 und 175 Millionen Dollar investieren und auch das Geschäft mit Lizenzen forcieren.

Was ist mit dem großen Unbekannten, was ist mit China?

China ist nicht so unbekannt, wie das allgemein dargestellt wird. Das ist ein sich rasant entwickelnder Markt. Hier sehen wir eine unglaublich schnelle Verschiebung. Als Produktionsstandort wird das Land aufgrund der steigenden Lohnkosten aber uninteressanter . . .

. . . obwohl dort die Hälfte aller Fertigungskapazitäten der Branche steht?

Ja. Aber das Land entwickelt sich so schnell, darauf muss man reagieren. Vor zwei Jahren haben wir 55 Prozent unserer Fertigung in China gehabt, in diesem Jahr sind es 40 Prozent, in zwei Jahren vielleicht 30 Prozent. Im Gegenzug haben wir in China in den vergangenen drei Jahren 140 eigene Läden eröffnet, und weitere werden folgen. Das Land ist dank seiner rasch wachsenden Mittelschicht als Absatzmarkt bereits hochinteressant.

Was machen Sie mit der Fertigung?

Wir verlagern Teile der Produktion nach Malaysia, Vietnam, Indien und in die Türkei. Die Türken haben eine phantastische Infrastruktur, die können beste Ware und erste Qualität liefern. In Südostasien treffen wir auf Fabriken, die von Koreanern oder Chinesen geführt sind. Die haben ihre heimischen Standorte aufgrund der Lohnkostenentwicklung verlassen, haben aber die Erfahrung gut gemanagter Fabriken in der Hinterhand.

Eine Branche in Bewegung, und mit Bewegung kennen Sie sich ja aus . . .

Das kann mal wohl sagen.