Opel-Sanierung Der kalte Rechner

Das Trauerspiel um den angeschlagenen Autobauer Opel kennt viele Akteure. Manche in sehr prominenten Rollen, manche eher im Hintergrund. Nichts zu sehen war in den vergangenen Monaten von demjenigen, der die Schockwellen für die deutsche Traditionsadresse ausgelöst hat: Rick Wagoner, Chairman und Chief Executive der amerikanischen Muttergesellschaft General Motors (GM), der die über Jahre aufgehäuften Milliardenverluste nicht mehr hinnehmen will.

An diesem Montag macht sich Wagoner auf den Weg nach Rüsselsheim, um sich einen Überblick über die Lage zu verschaffen, ist zu hören. Erstmals seit dem Pariser Autosalon wird der Mann aus Detroit dann wieder in Europa zu Besuch sein.

Wo war Wagoner?

Doch wo war er während der Opel-Krise? Saß der oberste GM-Chef schweigend in der Konzernzentrale im Renaissance Center in Detroit, als im September die ersten Gerüchte über eine mögliche Werksschließung in Europa aufkamen? Und warum rührte er sich nicht, als im Oktober schließlich das schmerzhafte Sanierungspaket angekündigt wurde, das den Abbau von 9.500 Stellen in den deutschen Opel-Werken vorsieht?

Wagoner hat andere vorgeschickt. Opel-Chef Hans Demant und die Statthalter in der Europa-Zentrale, der Europa-Chef Fritz Henderson und sein Stellvertreter Carl-Peter Forster, mußten mit den Betriebsräten verhandeln. Ihnen überließ der Hauptverantwortliche den besonders unbequemen, weil öffentlichen Teil der Opel-Sanierung. Und für die scharfen Töne aus Detroit waren ebenfalls andere zuständig: "Was jetzt auf Europa zukommt, wird häßlich sein", hatte John Devine gesagt, der Finanzchef von GM.

Kein auffälliger Chef, auch in besseren Zeiten nicht

Wagoner sagte nichts. Fremd sind ihm die deutschen Opel-Werke nicht. Rüsselsheim, Bochum, Kaiserslautern und Eisenach - Wagoner weiß genau Bescheid, saß er doch einige Zeit selbst im Aufsichtsrat der deutschen Adam Opel AG. Und diejenigen, die ihn aus dieser Zeit kennen, schätzen ihn. "Rick Wagoner ist wirklich sympathisch. Er hat noch den Blick für die Sorgen der Menschen", sagt etwa Klaus Franz, der Gesamtbetriebsratsvorsitzende bei Opel.

Daß Wagoner seine öffentliche Präsenz auf kleiner Flamme hält, ist nichts Ungewöhnliches, denn auch in besseren Zeiten ist er kein besonders auffälliger Chef. Seine Auftritte bei Konferenzen und Messen halten sich in Grenzen. Das ist bemerkenswert für ein Unternehmen dieser Größenordnung (fast 200 Milliarden Dollar Umsatz im vergangenen Jahr) in einem Land, das voll ist von CEOs mit Superstar-Allüren.

Er liebte den Wettbewerb schon als Basketballspieler

Wagoner ist im Vergleich zu anderen Automanagern eine wenig markante Figur. Bill Ford vom schärfsten Rivalen Ford hält sich zwar ebenfalls möglichst aus der Öffentlichkeit fern, hat aber allein durch seine Zugehörigkeit zur Gründerdynastie einen Glamour-Faktor. Der Deutsche Dieter Zetsche von Chrysler läßt sich dagegen auf Automessen schon einmal zu Show-Einlagen hinreißen, was man sich von Wagoner nun überhaupt nicht vorstellen kann.

Dabei ist der Einundfünfzigjährige optisch eine einprägsame Erscheinung: groß gewachsen (1,93 Meter), schlank, markantes Gesicht. Wagoner ist eine Kämpfernatur. Er liebt den Wettbewerb. Das tat er schon als Basketballspieler im Team der Duke University in North Carolina (auch wenn er sich letztlich doch gegen eine zunächst avisierte Profikarriere entschied). In seinem Büro erinnern zahlreiche Basketbälle und Trophäen an seine sportliche Vergangenheit. Heute zeigt sich seine Vorliebe für den Wettkampf vor allem darin, daß er wie keiner seiner amerikanischen Konkurrenten den Ausbau des Marktanteils zu einer der Prioritäten erklärte.

In erster Linie kein Auto-, sondern ein Zahlenmensch

Wagoner ist in erster Linie nicht ein Auto-, sondern ein Zahlenmensch, und als solcher wurde er auch im Unternehmen groß. Der studierte Wirtschaftswissenschaftler begann seine Karriere in verschiedenen Finanzabteilungen von GM, darunter in Auslandsgesellschaften in Brasilien, Kanada und Europa. Sein großer Durchbruch kam im Jahr 1992: In der legendären Palastrevolution wurde der damalige CEO Robert Stempel gestürzt, sein Nachfolger Jack Smith berief den damals 39 Jahre alten Wagoner zum Finanzvorstand. Zu diesem Zeitpunkt wies GM hohe Verluste aus, das Unternehmen hatte Qualitätsprobleme und verlor Marktanteile insbesondere an die japanische Konkurrenz.

Als Wagoner im Jahr 2000 den Chefposten übernahm, hatte sich die Gesellschaft längst stabilisiert. Noch immer aber war GM ein schwerfälliges und bürokratisches Unternehmen, und die Autos galten als langweilig. Wagoner hat es geschafft, die Abläufe in der Entwicklung und Produktion zu straffen und damit die Kosten zu senken. Trotzdem hat sich die Lage wieder eingetrübt. Das hat zum einen mit der härter gewordenen Rabattschlacht in Amerika und anderen Märkten zu tun, die die Gewinne vieler Autobauer drücken. Wagoner selbst war es, der diesen Preiskampf nach den Terroranschlägen im Jahr 2001 ausgelöst hat.

Ständiger Kampf gegen einen riesigen Fixkostenblock

Daneben sind Pensions- und Gesundheitsleistungen zu einer immer größeren Belastung geworden. So hatte GM im vergangenen Jahr eine Unterdeckung in seinen Pensionskassen in deutlich zweistelliger Milliardenhöhe. Nun machen GM vor allem die rasant steigenden Ausgaben für die Gesundheitsversorgung der Mitarbeiter und Pensionäre zu schaffen. In diesem Jahr werden die Ausgaben hierfür um 8 Prozent auf 5,1 Milliarden Dollar steigen, die gesamten Verpflichtungen des Konzerns in diesem Bereich liegen bei mehr als 60 Milliarden Dollar. Wagoner sieht sich und GM in einem ständigen Kampf gegen einen riesigen Fixkostenblock. Schätzungen zufolge entfallen auf jedes Auto mehr Pensions- und Gesundheitsaufwendungen als bei jedem anderen Autohersteller.

Nicht zuletzt hält Wagoner an seiner aggressiven Preisstrategie fest, um diese Kosten auf möglichst viele verkaufte Autos verteilen zu können.
GM ist allerdings nicht das Opfer widriger Umstände. Noch immer hat es das Unternehmen nicht geschafft, seine Produktpalette entscheidend aufzufrischen, um sich aus der Rabattspirale zu befreien. Bei GM haben viele Neueinführungen die Erwartungen nicht erfüllt. Dies enttäuscht um so mehr, als Wagoner vor ein paar Jahren den schillernden Autodesigner Bob Lutz von Chrysler abgeworben hat.

Wagoner steht unter Druck - auf die Finanzsparte darf er sich nicht mehr verlassen

Das eigentlich Erschütternde am jüngsten Quartalsbericht von GM war nicht der gestiegene Verlust im Europa-Geschäft, sondern der Heimatmarkt, auf dem sich die Lage noch dramatischer zugespitzt hat. Hier wies das Unternehmen im Autogeschäft einen Verlust von 22 Millionen Dollar aus, noch im zweiten Quartal hatte es einen Gewinn von 328 Millionen Dollar gegeben.
Zu den Schwierigkeiten im Autogeschäft kommt, daß GM sich im Zuge steigender Zinsen künftig nicht mehr darauf verlassen kann, daß Gewinne aus der Finanzsparte das Ergebnis retten.

Auch in Europa plagen den Konzernchef noch andere Sorgen als Opel. So will der italienische Fiat-Konzern GM vor Gericht dazu zwingen, eine Option zum kompletten Erwerb der angeschlagenen Autosparte auszuüben. Für diese Option ist Wagoner mitverantwortlich. Mit Fiat käme auf GM ein nächster Sanierungsfall zu. Finanzchef John Devine hat jedenfalls vorsorglich gewarnt, es sei aus heutiger Sicht schwieriger geworden, das für Mitte des Jahrzehnts geplante Ergebnisziel von 10 Dollar je Aktie zu erreichen.

Toyota als Herausforderung

Wagoner steht unter Druck. Eilig verspricht er aussichtsreiche neue Modelle für 2005 und noch mehr für 2006. Trotzdem kommt diese Offensive nach Ansicht einiger Analysten zu spät. Es gibt Spekulationen, wonach auch in Amerika bald drastische Einschnitte und Werksschließungen fällig seien. GM wird Anfang kommenden Jahres 10.000 Arbeiter an mehreren Standorten zum Teil für mehrere Wochen nach Hause schicken. Noch ein anderes Szenario wird von Analysten häufig genannt: daß GM schon in wenigen Jahren seine Position als größter Autohersteller der Welt verlieren könnte - an Toyota. Angesichts solcher Herausforderungen scheint ein regionaler Krisenherd wie Opel für den Strategen in Detroit weit entfernt.