09.06.2008 · „Enterprise 2.0“ ist die Übertragung des Web 2.0 auf Unternehmen. Offenheit und Kollaboration werden Organisation, Innovation und Wertschöpfung völlig ändern, sagt Managementguru Don Tapscott.
Von Holger Schmidt
© Christian Thiel
Don Tapscott wirbt für eine Kultur der Offenheit
„Wir stehen an einem historischen Wendepunkt der Geschäftswelt, an der Schwelle zu dramatischen Veränderungen der Organisation, Innovation und Wertschöpfung. Offene, vernetzte Unternehmen setzen auf Kollaboration als neue Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit“, sagt Don Tapscott. Der kanadische Managementguru hat die Entwicklung im Internet zum Web 2.0, in dem Unternehmen mit Nutzern und Partnern viel stärker zusammenarbeiten als in der Alten Welt, auf Unternehmen übertragen. "Enterprise 2.0" heißt sein Modell folgerichtig, in dem Informationstechnik und speziell die Vernetzung im Internet eine zentrale Rolle spielen: Forschung, Produktentwicklung oder Innovationen finden nach seiner Ansicht künftig vor allem in Netzwerken statt. "Die Kosten der Kollaboration zwischen Unternehmen sinken im Internet. Unternehmen, die weiterhin alles allein machen wollen, fallen im Wettbewerb zurück", argumentiert Tapscott.
Paradebeispiel für seine Theorie ist der amerikanische Konsumgüterhersteller Procter & Gamble. "Das Unternehmen war vor einigen Jahren in einer furchtbaren Lage. Es gab kaum Innovationen; Marktanteile und die Hälfte der Marktkapitalisierung gingen verloren. Dann kam Alan G. Lafley als neuer Vorstandsvorsitzender ins Unternehmen. Er brachte die Kultur der Offenheit. Seine erste Anordnung: In drei Jahren kommen 50 Prozent aller Innovationen von außen ins Unternehmen. Das Ziel haben sie erreicht", sagt Tapscott. Heute sei Procter & Gamble wieder erfolgreich und innovativ. Die Forschungsabteilung heiße statt "Research and Development" jetzt "Connect and Development". "Die Motivation kommt aus der Innovation - egal, ob sie von innen oder von außen kommt. Die Abkürzung NIH (Not invented here, zu Deutsch: nicht hier erfunden) wurde dort umgetauft in PFE (Proudly found elsewhere, zu deutsch: Mit Stolz woanders gefunden)", sagt Tapscott. Vertikal integrierte Unternehmen werden seiner Meinung nach durch fokussierte Unternehmen ersetzt, die in Business-Webs mit anderen Unternehmen kollaborieren.
Die Kosten der Kollaboration
In der Zeit, bevor es das Internet gab, hätten die Kosten der Kollaboration erst dazu geführt, dass sich große, vertikal integrierte Unternehmen gebildet hätten. "Nobelpreisträger Ronald Coase hat mit seiner ,Nature of the Firm' gezeigt, dass die Transaktionskosten des Marktes, die ich Kollaborationskosten nenne, überhaupt erst zur Bildung von Unternehmen geführt haben. Im Internetzeitalter sinken diese Kosten aber wieder; Unternehmen beginnen daher, sich wieder aufzuteilen und mit Partnern zusammenzuarbeiten. Das heißt aber nicht notwendigerweise, dass die Unternehmen kleiner werden. Cisco als hat Erster ein Netzwerk-Geschäftsmodell eingeführt, aber das Unternehmen ist dadurch nicht kleiner geworden", sagt Tapscott. Die Öffnung eines Unternehmens sei allerdings auch mit Risiken verbunden. "Rob McEwen, ehemaliger Chef des Goldminenkonzerns Goldcorp, hat im Jahr 2000 etwas Ungeheuerliches getan. Seine Geologen konnten in einer Mine kein Gold mehr finden. Daraufhin hat er alle geologischen Daten des Unternehmens, die sonst ein wohlgehüteter Schatz sind, ins Internet gestellt und eine halbe Million Dollar Preisgeld ausgesetzt, wer mit Hilfe der Daten das Gold lokalisieren könne. Mehr als 1000 Geologen und Forscher beteiligten sich an dem Wettbewerb. Das Preisgeld und das Risiko hatten sich gelohnt: Coldcorp fand Gold für dreieinhalb Milliarden Dollar; der Börsenwert des Unternehmens stieg von 100 Millionen Dollar auf 18 Milliarden Dollar", erzählt Tapscott. Und was wäre gewesen, wenn die Internet-Geologen kein Gold gefunden hätten? "Nun, dann wäre der Börsenwert auf null Euro gefallen", gibt Tapscott zu.
Die alte Kultur der Kontrolle
Einige Vorstandsvorsitzende könnten ein Unternehmen drehen, andere hingegen nicht. Ein positives Beispiel sei Best Buy, der große amerikanische Elektronikhändler. "Deren Vorstandschef Brad Anderson hat fast alle Wikinomics-Prinzipien umgesetzt. Sie haben ein soziales Netzwerk mit 30.000 Menschen. Aber einige Vorstandsvorsitzende können es einfach nicht. Die alte Kultur der Kontrolle ist zu sehr Teil ihrer persönlichen DNA, so dass es für sie unmöglich ist, in neuen Wegen zu denken", sagt Tapscott. Dabei sei es gar nicht so schwierig, den Weg zu einem offenen, vernetzten Unternehmen einzuschlagen. "Die Manager sollten die Web-2.0-Anwendungen zuerst selbst nutzen - ein Facebook-Profil einrichten, ihr Wissen bei Wikipedia einbringen oder ein eigenes Blog schreiben. Danach sollten sie junge Menschen einstellen, die mit dem Internet aufgewachsen sind. In Amerika drängt diese Net-Generation gerade auf den Arbeitsmarkt. Aber was tun die Unternehmen? Das Gegenteil. Sie verbieten Facebook, weil sie glauben, ihre Mitarbeiter verschwendeten dort ihre Zeit", kritisiert Tapscott.
Als nächsten Schritt könnten Pharma- oder Chemieunternehmen beginnen, Teile ihrer Forschungsarbeit zu Innocentive auszulagern. In dem Netzwerk arbeiten 125.000 Wissenschaftler an Aufgaben, die in Unternehmen nicht erledigt werden können. "Die Welt muss als Forschungsplattform genutzt werden."
Besonders wichtig ist für Tapscott auch die Einbindung der Kunden. "Das alte Modell funktionierte so: Ein Unternehmen erforscht die Kundenwünsche, produziert die Güter und verkauft sie ihren Konsumenten mit Hilfe der Werbung in den Massenmedien. Aber das ist nicht der Weg der Zukunft. Konsumenten können zur Produktentwicklung maßgeblich beitragen", sagt Tapscott. In Online-Gemeinschaften können die Kunden über ihre Erfahrungen mit den Produkten diskutieren, Verbesserungsvorschläge machen, sogar direkt an der Produktentwicklung teilhaben, wie es auch Procter & Gamble schon praktiziert.
Unternehmen nehmen selbstorganisierende Modelle an
Das Enterprise 2.0 muss nach Tapscotts Ansicht auch eine ganz andere Organisationsstruktur bekommen: Von festen Hierarchien hin zur Selbstorganisation. "Große, zukunftweisende Unternehmen nehmen zunehmend selbstorganisierende Modelle an, um die Kosten zu senken oder die Produkteinführungszeiten zu verkürzen. Unternehmen wie IBM oder Eli Lilly haben Selbstorganisation zu einer Schlüsselkomponente gemacht", sagt Tabscott. Hierarchien werden aber nicht vollständig verschwinden. "Es gibt sie aus guten Gründen. Und auch in selbstorganisierten Unternehmen gibt es immer Hierarchien", beruhigt Tabscott die Klientel, die er ansonsten für seine Pläne begeistern muss - die Führungskräfte.
Er gibt zu, dass seine neuen Geschäftsmodelle noch ganz in den Anfängen stecken. "Doch es gibt Vorzeigeunternehmen. In Deutschland gehören BMW oder Dresdner Kleinwort, die Wiki-Technologien einsetzen, zu den Vorreitern. Im Handel ist Best Buy klarer Vorreiter. Procter & Gamble ist unter den Konsumgüterherstellern führend. Unter den Regierungen ist Kanada vorn", sagt Tabscott.
| Name | Kurs | Prozent |
|---|---|---|
| FAZ-INDEX | 1.383,92 | +0,52% |
| Dow Jones | 12.454,80 | −0,60% |
| EUR/USD | 1,2534 | −0,06% |
| Rohöl Brent Crude | 106,82 $ | −0,41% |
| Gold | 1.574,60 $ | +0,32% |
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