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Veit Dengler
Herr Dengler, in der vergangenen Woche haben Ihr Geschäftsführer für Zentraleuropa, Daniel Glasner, und der Geschäftsführer für Deutschland, Österreich und die Schweiz, Philipp Magin, Groupon freiwillig den Rücken gekehrt. Fühlen Sie sich im Stich gelassen?
In keiner Form. Wir hatten in Europa sieben Vizepräsidenten, von denen zwei gehen. Wir sind ein Unternehmen, das sehr schnell sehr groß geworden ist. Da ist es nur natürlich, dass immer wieder Leute sagen: Ich bin nicht der Mensch, um in einem Unternehmen mit weit über 11 000 Mitarbeitern zu arbeiten, sondern ich möchte mein eigenes Ding machen. Ich glaube, das muss man respektieren. Man muss auch sehen: Wir sind jetzt ein Großunternehmen, das manchmal immer noch in den Kleidern eines Teenagers steckt. Und wir sind der einzige globale Spieler in unserer Branche.
Wie kann man den Verlust kompensieren, der entsteht, wenn Mitgründer wie Glasner und Magin ein Unternehmen wie Ihres verlassen?
Die beiden sind nicht die ersten Gründer, die gehen, und werden nicht die letzten sein. Wenn wir jetzt einen riesigen Aderlass verkraften müssten, bei dem Hunderte Leute weggehen, dann hätte das auch einen großen Einfluss. Trotzdem gibt es natürlich eine Lücke, die es zu schließen gilt. Wir brauchen nun ein Managementteam, das versteht, wo Groupon herkommt und wo wir hinwollen. Deswegen finde ich es besonders spannend, dass wir Jens Hutzschenreuter als neuen Zentraleuropachef gewinnen konnten: Das ist zwar ein Mann der ersten Stunde bei Groupon. Er hat allerdings vorher schon sechs Jahre als Berater gearbeitet und bringt eine extrem breite Erfahrung mit.
Der Wettbewerb unter den Gutscheinportalen ist hart. Brauchen Sie auch deshalb erfahrene Manager mit mehr Biss?
Zu wenig Biss gab es bei Groupon nie. Aber weil wir der einzige in unserer Branche sind, der global agiert, brauchen wir Menschen, die zum Beispiel Erfahrung darin haben, wie man eine vernünftige Lieferkette aufbaut. Eins will ich nicht verhehlen: Am Anfang haben wir die Logistik unseren Händlerpartnern überlassen. Manche konnten das, andere nicht. So haben sich etwa in Deutschland Beschwerden beim Kundenservice angehäuft. Das sind Anschubprobleme, die wir jetzt sukzessive lösen, indem wir die richtige Expertise reinbringen.
Wird sich der Managementwechsel auch auf die Strategie auswirken?
Wir verändern uns unabhängig davon gerade sehr stark. Wir wollen das Betriebssystem für kleine und mittelgroße Unternehmen und Händler werden. Wir haben ihnen schon immer dabei geholfen, über Deals neue Kunden zu akquirieren. Jetzt wollen wir den Händlern zeigen, wie sie mit uns Erträge steigern und die Kunden binden können. Dafür müssen wir in unsere Technologie investieren: Das ist eine große Aufgabe - vor allem, weil wir eine Plattform sein wollen, die einfach zu verwenden ist. Ein Gastronom hat nicht die Zeit, um Experte für Software zur Geschäftsprozesssteuerung zu werden. Er braucht eine Lösung, die einfach zu bedienen ist, aber seine wesentlichen Probleme löst.
Welche Probleme sind das?
Für kleinere Unternehmen oder Händler ist es schwierig, Kundenakquise zu betreiben. Was ihnen an Werbemitteln zur Verfügung steht, ob nun online oder offline, ist aus unserer Sicht ineffizient, weil Streuverluste existieren. Wir bieten eine Möglichkeit, Kunden zu akquirieren und dabei auch noch Geld zu verdienen. Deswegen ist das tägliche Rabattangebot auch nur Mittel zum Zweck: Dass sich ein Unternehmen Kunden vorstellen kann, die es sonst vielleicht nie hätte ansprechen können. Das zweite große Problem ist das Ertragsmanagement. Restaurants, Kosmetiksalons, Hotels oder auch Theater haben alle dasselbe Problem. Sie haben fixes Inventar, also etwa Sitzplätze, und wenn sie die nicht füllen, dann wird es extrem schwierig. Mit uns können sie eine Grundauslastung sicherstellen.
Nach teils hohen dreistelligen Zuwachsraten bei den Kunden wächst Groupon derzeit allerdings langsamer. Verlieren die Konsumenten das Interesse?
Uns geht es da wie jedem Unternehmen. Wir müssen dafür sorgen, dass unser Angebot frisch bleibt und unser Ziel ist weiter, die Konsumenten zu überraschen. Was man von Groupon verstehen muss: Unsere Daseinsberechtigung entsteht nicht über den Daily Deal. Wir sind auch ein E-Commerce-Unternehmen, wir sind auch im Reisebereich tätig, wir bieten Live-Events an, Theateraufführungen, Konzerte. Das sind alles Bereiche, die wir abdecken, um das Interesse unserer Kunden wachzuhalten und bestenfalls zu stärken. Ich glaube nicht, dass der Markt gesättigt ist. Aber ich glaube, dass wir auf diesem Markt einen sehr hohen Innovationsbedarf haben.
Welche Innovationen peilen Sie an?
Auf Konsumentenseite investieren wir, um unsere Algorithmen zu verbessern. Wir setzen auf eine völlige Personalisierung der Angebote, und dafür müssen die Algorithmen cleverer werden, um für jeden Kunden das Richtige zu finden. Daran arbeiten wir gerade beispielsweise in unserem Pilotprojekt „Smart Deals“ in Berlin, das wir im Laufe des Sommers auf ganz Deutschland ausweiten wollen. Auf Händlerseite wird es Technologieinnovationen geben. Wir werden zum einen das Kundenbindungsprogramm „Groupon Rewards“ auch in Europa einführen. Und das „Merchant Center“ werden wir bis Ende des Jahres ebenfalls in großen europäischen Märkten einführen. Das ist eine Informationsplattform, auf der unsere Händler online sehen können, wie viele Angebote schon verkauft wurden, wo die Kunden herkommen, wie viele ihre Gutscheine schon eingelöst haben. Damit stehen selbst Kleinbetrieben die analytischen Fähigkeiten des Internets zur Verfügung.
Das klingt wie die Abkehr vom Image des Schnäppchenportals. Hat das tägliche Rabattangebot ausgedient?
Nein, aber es ist eben nur eines der Instrumente, die wir haben. Bisher waren wir sehr getrieben von den täglichen Angeboten. Künftig wollen wir versuchen, ein Beraterverhältnis aufzubauen. Wir wollen nicht mehr nur alle sechs Monate vorbeikommen, um mit einem Händler ein Rabattangebot auszuhandeln, sondern regelmäßig mit ihm in Kontakt stehen, um ihm zu helfen, sein Geschäft zu steuern und zu optimieren.
Es sind schwerwiegende Worte: „Faire, ehrliche und ethische Methoden“ wollen die Mitglieder der in der vergangenen Woche gegründeten „Global Daily Deal Association“ künftig für Internet-Gutscheinportale festlegen. Die Vereinigung will dafür Standards erarbeiten, „an denen sich die Branche zukünftig messen lässt“. Dafür will sie einen Verhaltenskodex erarbeiten, der den meist noch jungen Unternehmen helfen soll, Kinderkrankheiten zu heilen. Mit der Selbstregulierung wollen die Gutscheinportale unter anderem erreichen, dass Verbraucher Zugang zu detaillierten Produkt-und Serviceinformationen erhalten, um ihre Kaufentscheidung treffen zu können. Außerdem sollen die Regeln die Kommunikation von Couponing-Portalen gegenüber Händlern und Verbrauchern klar und präzise gestalten. Schließlich soll sichergestellt werden, dass jeder Anbieter eine einfach zu verstehende Erstattungsrichtlinie einführt sowie ein wirksames Verfahren, um Beschwerden abzuarbeiten. Gründungsmitglieder der Vereinigung sind etwa die aus Deutschland stammende Google-Tochter Daily Deal, britische Angebote wie DiscountVouchers.co.uk oder Time Out, und Portale wie Sweetdeal oder DealCollector. Auch der größte Marktteilnehmer, Groupon, prüft, der Global Daily Deal Association beizutreten.
