Burda Verlag: Christiane zu Salm: „Im Internet zahlt niemand für Inhalte“

„Man darf sich die Niederlage gar nicht erst vorstellen. Das habe ich von einem Tennisprofi gelernt”

In Amerika erscheinen die ersten Zeitungen nur noch im Internet. Aber wie können Verlage im Netz überhaupt Geld verdienen? Ein Gespräch mit Christiane zu Salm, Vorstand im Burda-Verlag, über die Suche nach Profit im Internet, den Erfolg von Google und den Reiz von Bratpfannen.

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Frau zu Salm, stirbt Print?

Nein. Zeitschriften und Zeitungen sterben genauso wenig wie seinerzeit das Buch.

Danke. Genau das wollten wir hören.

Moment, so beruhigend war das nicht gemeint: Die Print-Erlöse sind auf hohem Niveau, aber insgesamt rückläufig. Was wir erleben, ist erst der Anfang dramatischer Veränderungen, und niemand weiß, wann die Talsohle erreicht ist.

In Amerika haben die ersten Zeitungen ihre Print-Ausgabe eingestellt und erscheinen nur noch online. Blüht uns das auch in Deutschland?

Das möchte ich nicht ausschließen. Man tut jedenfalls gut daran, den schlimmsten Fall im Auge zu behalten. Möglicherweise kommt uns die demographische Entwicklung in Deutschland etwas entgegen. Die Jüngeren brauchen allerdings weniger das haptische Gefühl, eine Zeitung oder Zeitschrift in Händen zu halten.

Kann Ihre Skepsis auch damit zusammenhängen, dass Sie sich für Print nicht interessieren - so haben Sie es zumindest in Ihrer Zeit als TV-Managerin formuliert.

Das stimmt nicht. Ich habe damals gesagt: Print kann ich nicht. Das war kokett. Schließlich habe ich mal im S.Fischer-Verlag gelernt.

Sie haben auch mal gesagt: Ich habe nie etwas gekonnt, bevor ich es gemacht habe. War das auch kokett?

Nein. Das war nicht kokett, sondern beschrieb meinen Berufsweg: Als mir seinerzeit die Geschäftsführung von MTV angetragen wurde - konnte ich da einen TV-Sender managen? Nein. Als ich das Abenteuer Neun-Live gewagt habe - konnte ich da wissen, ob das funktioniert? Nein. Habe ich Fonds aufgelegt, bevor ich eine Private-Equity-Firma aufgezogen habe? Nein. Auch in einem Konzernvorstand saß ich noch nie, bevor mich Hubert Burda anrief und mir die Position anbot. Mich reizt es, Neuland zu erobern.

Für Burda sollen Sie jetzt die digitale Welt erobern - als Vorstand für das cross-mediale Geschäft. Was hat man sich darunter vorzustellen?

Für Burda liegt die Zukunft in der kreativen Kombination aller Medien. Im Internet konkurrieren jetzt schon Fernsehen und Print - alles bewegt sich aufeinander zu. Mein Ziel ist es, für die starken Marken des Hauses neue Geschäftsfelder, neue Märkte zu erschließen.

Könnten Sie sich dazu auch einen TV-Sender zulegen? Pro Sieben ist gerade günstig zu haben.

Fernsehen halte ich nicht für ausgeschlossen. Ob, mit wem und wann, wird man sehen.

Während Sie munter im Internet investieren, kürzt der Verlag im Stammgeschäft: Zehn Prozent der Kosten sollen runter.

Das ist nicht das erste Mal, dass Burda spart. Das ist einer der Gründe, warum der Verlag so erfolgreich und profitabel ist. Die 260 Print-Titel sind eine starke Basis für unsere Zukunft. Uns geht es darum, das Rad weiter zu drehen. Wir müssen es auch ein Stück weit neu erfinden. Change or die.

Bis zum Jahr 2011 soll das digitale Geschäft ein Drittel zum Burda-Umsatz beitragen - auch ein Drittel zum Gewinn?

So schnell werden wir das nicht hinkriegen, auch wenn wir mit Hochdruck arbeiten und einige digitale Bereiche schon hochprofitabel sind. Insgesamt wird es auch auf den richtigen Mix von Kostendisziplin und Wachstumsinvestitionen ankommen. Dass auch die neuen Wachstumsfelder Gewinne machen müssen, versteht sich von selbst.

Alle Welt preist die Chancen im Netz, nur weigert sich der Kunde dort, für Inhalte zu bezahlen. Wird sich das jemals ändern?

Aus meiner Sicht nein. Da sollten wir uns keine Illusionen machen. Journalistisch gestaltete Inhalte allein sind sehr schwer zu refinanzieren. Mag sein, dass der ein oder andere Fall profitabel wird, die Erlösquelle der Zukunft ist der Verkauf von Inhalten bestimmt nicht.

Wie bringen Sie die Profite dann zum Sprudeln?

Indem wir Commerce, Inhalt und Monetarisierung zusammenbringen. Im Hause Burda bauen wir die Vermarktungsplattform der Zukunft. Wir bündeln so Zielgruppen, verknüpfen Print, Online-Auftritt und E-Commerce. Wer dann auf die Homepage von "Elle" klickt, kann vielleicht eine Designertasche kaufen. Oder bei "Meine Familie & ich" Tischdekoration und Küchengeräte bis hin zur Bratpfanne.

Sie wollen als Verlagshaus Bratpfannen verkaufen?

Wir müssen uns öffnen für neue Geschäftsfelder. Gerade beim Thema Kochen rechnen wir uns beste Chancen aus. Die Zeitschrift "Meine Familie & Ich" ist Marktführer in ihrem Bereich, dieses Potential müssen wir nutzen, etwa das Merchandising stärker ausbauen.

Mit Journalismus hat das nichts zu tun.

Anzeigen sind auch kein Journalismus. Es wird in Zukunft darum gehen, den Leser zum Kunden zu machen oder als solchen zu vermitteln. Von alten Denkhaltungen müssen wir uns verabschieden. Es werden diejenigen verlieren, die sich hinter ihren Mauern verschanzen, die digitale Welt nicht verstehen, die nicht sehen wollen, wie das Netz die Welt verändert.

Eine Möglichkeit für Verlage, im Internet Geld zu verdienen, ist Werbung. Werden diese Einnahmen steigen?

Sicher. Werbung im Internet ist großartig. Im Netz wird die Werbung neu erfunden: Man vollzieht die Interessen der Menschen nach, bietet nur noch die Werbung, die sie mögen. Die Streuverluste werden immer geringer, das zieht die Werbetreibenden an.

Zu Ihrem Leidwesen greift Google den Löwenanteil der Online-Werbung ab. Für die Verlage mit ihren Internetaktivitäten bleiben nur die Krümel.

Richtig ist, dass Google den mit Abstand größten Werbemarkt auf Dauer behaupten wird, da bin ich sicher. Aber der Platz drum herum ist groß genug.

Fuchst es Sie, dass die Suchmaschine Milliarden verdient, und die Verlage den Rohstoff, die Nachrichten, gratis zuliefern?

Ich gönne Google den Erfolg, die haben zu einem gewissen Zeitpunkt alles richtig gemacht.

So mancher Verleger ist da weniger gelassen, schimpft über diese Ungerechtigkeit.

ch glaube, die meisten Verleger haben das längst verstanden. Man muss seine Zeit darauf verwenden, neue Geschäftsmodelle zu finden. Man soll nur Kämpfe führen, die man gewinnen kann - Google zu schlagen gehört sicher nicht dazu. Wir müssen uns auf unsere Stärken besinnen.

Und die wären?

Die Fähigkeit, Geschichten zu erzählen, Inhalte zu kreieren. Und wir haben starke Marken. Wer die mit dem nötigen Druck vorantreibt, schafft neue Geschäftsmodelle.

In der Web2.0-Euphorie haben sich die Verlage reihum in Communities eingekauft - große Umsätze sind da bisher nicht zu erkennen.

Ich sehe gewisse Probleme, die Social Networks zu kommerzialisieren. Als Mitglied will ich dort kommunizieren, nicht kaufen oder Werbung anschauen. Wenn ich mich mit einer Freundin über ein tolles Cavalli-Kleid austausche, fühle ich mich gestört, wenn plötzlich Werbebanner auftauchen.

Das heißt: Die 80 Millionen Euro, die der Holtzbrinck-Konzern für StudiVZ ausgegeben hat, sind rausgeworfenes Geld?

Das möchte ich damit nicht sagen. Der Wert des Unternehmens ist ja inzwischen stark gestiegen. Holtzbrinck wird da sicher etwas einfallen. Die experimentieren wie wir, das ist die einzige mögliche Herangehensweise. Wir entwickeln gerade für einen Markenartikler eine neue Community, rund um ein Produkt.

Sie gründen einen virtuellen Club für Mini-Fahrer, bezahlt von BMW - nach diesem Prinzip?

Wir arbeiten daran, auch die traditionellen Kampagnen mit Hilfe des Internets lebendiger zu machen. Eine Tourismus-Anzeige kann Sonne und Palmen abbilden, aber der tieferen Information sind da Grenzen gesetzt. Eine gewisse Sehnsucht zu erzeugen, den Konsumenten für das Produkt einzunehmen, das können bewegte Bilder viel besser. Auf der Anzeige steht dann: Wenn Sie das Meeresrauschen hören wollen, gehen Sie ins Internet. Dort läuft dann ein Spot.

Den Sie, ganz cross-medial, dem Kunden auch noch mit anbieten?

Selbstverständlich. Das machen wir hier.

In den Salm-Studios, wie im Verlag gefrotzelt wird.

Das ist doch okay. Wir haben ein kleines TV-Studio hier auf dem Gelände, in dem wir für Kunden produzieren können.

Dafür gibt es doch Profis: Können Werber das nicht besser als ein Zeitschriftenverlag?

Ich sehe nicht ein, warum ein Medienhaus wie wir das nicht können soll. Im Wettbewerb werden die Schnellsten, Kreativsten gewinnen.

Und dass Sie zu den Gewinnern gehören, steht fest? Scheitern ist ausgeschlossen, gilt dieser Leitspruch für Sie noch immer?

To fail is no option. Mit dieser Haltung gehe ich an alle berufliche Themen heran. Es ist wahrscheinlicher, dass ein Team gewinnt, das vom Sieg überzeugt ist, als eines, das ständig über die Möglichkeiten der Niederlage nachdenkt.

Ist diese Haltung angeboren, oder trainiert man sie sich im Laufe der Karriere an?

Ich glaube eher, so etwas hat man in sich. Man steht morgens auf und denkt: Irgendwie wird es gehen. Das beinhaltet einen gewissen amerikanischen Optimismus, sofort zu sagen: Okay, da fliegt etwas nicht, let's change it.

Das Risiko des Scheiterns zu verdrängen gehört folglich zu den Techniken eines Managers?

Man darf sich die Niederlage gar nicht erst vorstellen. Das habe ich von einem Tennisprofi gelernt. Der hat mir gesagt, er könne sich schlicht nicht vorstellen, zu verlieren. Meine erste Reaktion war: "Oh, ganz schön selbstbewusst." Diese Einstellung macht den Unterschied, sie führt in entscheidenden Momenten zum Sieg. Was natürlich nicht heißt, dass man nicht auch verlieren kann.

Sie sind noch kein halbes Jahr im Burda-Vorstand, und schon liest man, Sie seien die Kronprinzessin, die Hubert Burda nachfolgt, da dessen Kinder noch zu jung sind für den Chefposten.

Ach, was die Leute alles reden. Das entscheidet allein Hubert Burda. Dinge, die erst in vielen Jahren anstehen, interessieren mich heute nicht.

Dann verraten Sie uns zum Schluss: Entspannen Sie wirklich beim Kartoffelschälen?

Mehr denn je. Meine kleine Tochter und ich haben einen Bauerngarten neben unserem Haus angelegt; Kartoffeln, Zucchini und ganz wichtig: Erdbeeren. Nur der Salat ist nix geworden - die Schnecken. Wir sind dort immer mit größter Freude. Das ist mein Yoga.

Hubert Burdas Prinzessin

Seit April sitzt Christiane zu Salm im Burda-Hochhaus in München. Als "Vorstand Crossmedia" soll sie den Verlag (Umsatz 1,69 Milliarden Euro) zum Mulitmediakonzern aufrüsten. 1966 als Christiane Hansen geboren, hat sie nach Lehre zur Verlagskauffrau und BWL-Studium ihre Karriere 1998 als Geschäftsführerin des Musiksenders MTV Deutschland begonnen. 2001 wechselt sie zum Frauensender TM3. Den baut sie zum vielkritisierten, aber einträglichen Anrufsender Neun Live um. Als Pro Sieben die Firma übernimmt, scheidet sie aus, gründet eine eigene Private-Equity-Gesellschaft und sammelt dafür 100 Millionen Euro ein. Nach wenigen Monaten beendet sie ihr Leben als Finanzinvestorin, um bei Hubert Burda anzuheuern. In die Schlagzeilen geriet sie kürzlich, weil sie sich nach sieben gemeinsamen Jahren von Ex-Premiere-Chef Georg Kofler getrennt hat. Die vierjährige Tochter des Paares bleibt bei der Mutter.