Nahrungsmittel „Ich werde nicht zulassen, daß Politiker uns den Garaus machen“

Mit dem Verkauf von Backpulver begann 1891 der Aufstieg der Oetkers. Heute tragen Backmischungen, Puddingpulver und Pizzas gut ein Viertel des Gruppen-Umsatzes von rund 6 Milliarden Euro. Das diversifizierte Bielefelder Familienunternehmen verkauft Bier (Jever, Binding, Radeberger) und Sekt (Henkell, Deinhard), betreibt eine Reederei (Hamburg Süd) und eine Bank (Bankhaus Lampe). Seit 1989 führt August Oetker, Urenkel des gleichnamigen Firmengründers, die Gruppe. Das Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung ist das erste seit langem.

Herr Oetker, es gibt wohl Neuwahlen. Freut Sie das?

Ja, natürlich. So weiterzumachen wie bisher, hätte permanenten Abstieg bedeutet.

Fühlen Sie sich als Familienunternehmer von der Kapitalismusdebatte der vergangenen Wochen angesprochen? Oder lassen Sie die Vorwürfe des SPD-Vorsitzenden Müntefering kalt?

Nein, ich befinde mich schon in der angesprochenen Gruppe, auch wenn gelegentlich auf die Fonds hingewiesen wird, derer sich die Bundesregierung in der Vergangenheit gerne bedient hat. Die gleichen Investoren, auf die man häufig gesetzt hat, um Kapital nach Deutschland zu bewegen, werden als Heuschrecken und Raubtiere bezeichnet. Das ist unglaublich. Da muß bei Herrn Müntefering persönlich etwas durchgebrannt sein. Anders kann ich mir das nicht erklären. Wenn er das wirklich ernst meint, dann muß ich sagen: Herr Müntefering hat nichts verstanden. Das würde ich ihm auch selber sagen, wenn ich ihn sprechen würde.

Rufen Sie ihn doch an.

Dafür ist mir meine Zeit zu schade.

Sie sagen, Sie fühlten sich von der Kapitalismuskritik angesprochen. Bleiben Sie dem Standort Deutschland dennoch treu?

Wir haben unsere Wurzeln in Bielefeld, hier ist ein Teil unserer Identität. Daher möchten wir nicht weggehen. Was indes den Standort Deutschland insgesamt betrifft, frage ich mich zunehmend: Sind wir hier eigentlich noch gewollt? Ich bezweifle das langsam, wenn zum Beispiel Personengesellschaften steuerlich gegenüber Kapitalgesellschaften benachteiligt werden.

Schon vor der Kapitalismusdebatte war die Frage der Akzeptanz ein großes Thema für mich. Denn ein großes Vermögen in der Hand weniger ist hierzulande ja ohnehin anrüchig, während großes Vermögen in der Hand Hunderttausender Aktionäre akzeptiert wird. Es reicht offenbar nicht aus, wenn wir gute Produkte herstellen, dabei Erträge erwirtschaften und Steuern zahlen, wenn wir investieren und Mitarbeiter einstellen. Wir brauchen den Spielraum und Freiheit, um das Unternehmen bewegen zu können. Doch dazu müssen wir akzeptiert sein von der Gesellschaft.

Also denken Sie über Konsequenzen nach?

Die Grundhaltung ist: Wir wollen hierbleiben. Wir sind ja Deutsche, egal ob wir auch in anderen Ländern Geschäfte machen. Aber es gibt Umstände, unter denen wir nicht hier bleiben können. Dieses Unternehmen hat einen hohen Wert - ein Wert, den die Generationen vor mir geschaffen haben. Und dieser Wert muß geschützt werden vor Politikern, die aufgrund irgendwelcher Auffassungen, die viel mit Ideologie, aber wenig mit Realitäten zu tun haben, die Existenz dieses Unternehmens gefährden. Ich werde nicht sehenden Auges zulassen, daß Politiker uns den Garaus machen.

Heißt das, daß Sie Investitionen fortan vor allem im Ausland planen?

Wenn wir hier nicht akzeptiert werden, gehen wir eben in ein Land, wo man Unternehmer will. Und da gibt es eine ganze Reihe von Alternativen. Aber ich sage Ihnen ganz offen: Ich bin sehr traurig, daß ich darüber nachdenken muß.

Könnte Sie auch die Erbschaftsteuer ins Ausland treiben?

Wir haben dieses Problem im Griff, weil wir vorsorgen für die Weitergabe des Unternehmens zur nächsten Generation: Die Gesellschafteranteile meines Vaters wurden bereits auf mich und meine sieben Geschwister verteilt und die entsprechende Erbschaftsteuer bezahlt. Auch weiterhin muß jeder Familiengesellschafter, bevor er eine Dividende bekommt, erstmal ein Konto bedienen, das nur dazu da ist, Vorsorge zu treffen für die Erbschaftsteuer.

Der Kekshersteller Bahlsen ist im Streit der Familiengesellschafter um Nachfolge und Strategie zerbrochen. Wie stellen Sie sicher, daß der Oetker-Gruppe dieses Schicksal erspart bleibt? Wie gewährleisten Sie, daß die immer größer werdende Familienschar an einem Strang zieht?

In 114 Jahren haben wir vier Chefs gehabt. Das spricht dafür, daß die Nachfolge bisher ganz gut geklappt hat, obwohl es viele Gründe gab, warum es nicht hätte klappen können. Dennoch haben Sie recht: Die Nachfolgefrage ist eine Frage, die Familien in Konflikte stürzen kann. Deshalb haben wir diese Frage aus der Familie herausgenommen und einem Gremium übertragen: dem Beirat der Dr. August Oetker KG. Der besteht aus drei familienfremden und zwei Familienmitgliedern und entscheidet, wer mein Nachfolger wird.

Mit einfacher Mehrheit?

Ja, die beiden Familienmitglieder können überstimmt werden.

Rein theoretisch könnte also eines Tages ein familienfremder Manager die Führung bei Oetker übernehmen?

Das ist theoretisch denkbar, aber praktisch sehr unwahrscheinlich. Denn dazu gibt es zu viele von uns. Wir haben einen gewissen Reproduzierungsquotienten bei uns in der Familie. Mein Vater hat sich verachtfacht. Eine meiner Schwestern hat sich verfünffacht. Und ich selbst habe sechs Kinder. Gleichwohl gilt der Grundsatz, daß Unternehmensinteressen vor den Interessen der Familie liegen. Das Unternehmen muß also vom Besten geführt werden. Wenn wir den in der Familie haben, dann ist das gut. Wenn nicht, müssen wir eben für eine Generation oder den Teil einer Generation aussetzen.

Wenn Sie in vier Jahren mit 65 in den Ruhestand gehen, wird aber ein Oetker Ihre Arbeit fortsetzen, oder?

Ja, so ist das geplant.

Je größer die Zahl der möglichen Nachfolger wird, um so größer wird die Gefahr von Grabenkämpfen.

Wir wollen den Umsatz alle zehn Jahre verdoppeln. Wir sind diversifiziert, arbeiten in zahlreichen Ländern. Es gibt also viele Führungspositionen bei uns. Es muß ja nicht jeder ganz oben stehen.

Die jüngst verkündete Übernahme von Spar durch Edeka zeigt: Die Konzentration im Handel nimmt weiter zu. Wie schlägt sich das bei Ihnen nieder?

Der Preisdruck steigt. Aber solange der Handel mit seinem Geschäft Geld verdienen will, muß er den Marktführer führen. Sonst macht er was falsch. Insofern ist es für uns unabdingbar, Marktführer zu sein, zumal eine hohe Korrelation zwischen Ertragskraft und Marktführerschaft besteht.

Aber Ihre Margen geraten doch trotzdem unter Druck, oder?

Ja, unsere Margen sind unter Druck.

Und wie reagieren Sie darauf?

Jedes Unternehmen hat Kosten- und Produktivitätsreserven. Die müssen wir heben.

Wird es Personalabbau geben?

Nein, aus heutiger Sicht ist ein Personalabbau nicht erforderlich.

Geiz ist geil. Macht diese Werbebotschaft auch einem Markenartikelhersteller wie Oetker zu schaffen?

Die Kaufzurückhaltung ist groß. Die Leute sparen - auch bei Lebensmitteln. Das spüren wir auch. Die Discounter drücken auf die Preise. Dies birgt die Gefahr, daß Hersteller schwächerer Marken entweder untergehen oder erheblich Kosten senken und Mitarbeiter entlassen müssen - oder die Qualität absenken. Außerdem verarmt das Angebot. Ein Vollsortimenter führt 15 000 Artikel, ein Discounter nur 1000. Kein Wunder daß in Ostdeutschland bereits gespottet wird: Wir bewegen uns zurück zum alten Konsum, nur daß die Regale jetzt voll sind.

Planen Sie weitere Unternehmenszukäufe?

Nach dem Erwerb von Onken und Brau und Brunnen haben wir im Inland derzeit keine weiteren Kaufambitionen. Im Ausland sind hingegen immer Arrondierungen denkbar. Wir wissen auch welche, aber die werde ich Ihnen nicht sagen. Wir sind über jedes Unternehmen, das für uns in Frage kommt, gut informiert. Wenn also ein solches Unternehmen auf den Markt kommt, können wir sehr schnell eine Preisindikation vorlegen.

Als nichtbörsennotiertes Unternehmen ist Ihr finanzieller Spielraum beschränkt. Behindert Sie das in Ihren Wachstumsambitionen?

Überhaupt nicht. Das Gute ist ja: Wir müssen nur uns fragen und nicht die Erlaubnis von unzähligen fremden Aktionären einholen.

Aber haben Sie im Ernstfall denn auch das nötige Geld?

Natürlich sind wir nach oben irgendwo begrenzt. Aber wir haben noch nie eine Investition mit der Begründung unterlassen: das können wir uns nicht leisten.

Könnten Sie sich auch die Reederei Hapag-Lloyd leisten, also ein Unternehmen, dessen Wert auf mehr als 2 Milliarden Euro geschätzt wird?

Hapag-Lloyd steht nicht mehr zum Verkauf. Also beschäftigen wir uns auch nicht mehr mit dieser Frage. Aber rein theoretisch könnten wir uns auch eine solche Akquisition leisten. In unserer Gruppe gibt es ein paar nichtstrategische Firmen und Beteiligungen, die wir bei einem besonders hohen Finanzbedarf verkaufen könnten.

Ihre eigene Reederei, Hamburg Süd, gilt als deutlich ertragsschwächer als Hapag-Lloyd. Daß Sie dort trotzdem weiterhin aktiv sind, hänge, so heißt es, vor allem mit Ihrer Leidenschaft für dieses Geschäft zusammen.

Natürlich hängt mein Herz an diesem Geschäft. Ich bin auch gelernter Reedereikaufmann. Aber mein Kopf ist deshalb nicht ausgeschaltet. Als Familienunternehmen haben wir längere Zeithorizonte als börsennotierte Aktiengesellschaften, die sich von Quartal zu Quartal hangeln. In den von Hapag-Lloyd betreuten Ost-West-Märkten, also den Routen von und nach Asien, sind die Geschäfte einfach früher angesprungen als in unserem Zielgebiet Südamerika.

Hat Hamburg Süd Verlust gemacht?

Um auf unseren Routen Marktführer zu werden, haben wir eine Reihe von Schiffahrtslinien zugekauft in einer Zeit, als es denen schlechtging. Dadurch haben wir 1999 und 2000 Verluste gemacht. Inzwischen macht Hamburg Süd wieder Gewinn.

Welches Renditeziel haben Sie für die gesamte Oetker-Gruppe?

Die Verzinsung auf das gesamte eingesetzte Kapital soll 12 Prozent erreichen.

Wann haben Sie das zuletzt geschafft, und wo lag die Rendite im vergangenen Jahr?

Anfang der neunziger Jahre haben wir die 12 Prozent schon mal geschafft, aber es ist ein hohes Ziel. Unsere aktuelle Ertragssituation brauchen wir als KG nicht darzustellen.

Ihre Biersparte ist von diesem Zielwert meilenweit entfernt. Haben Sie Brau und Brunnen (BuB) vielleicht nur gekauft, um es im Paket mit Ihren alten Brauereien weiterzuverkaufen?

Das ist eine intelligente Überlegung, der wir aber nicht folgen. Wir hätten unser Brauereigeschäft auch ohne BuB leicht verkaufen können. Wir waren damals schon sehr umworben. Aber wir wollten im Biermarkt bleiben und die Führung übernehmen.

Nach dem Erwerb von BuB stellte sich heraus, daß Sie rund 100 Millionen Euro zuviel bezahlt hatten. Ein klassischer Fehlkauf, oder?

Nein. Unternehmen, die sich in einer schwierigen Phase befinden, sind immer noch ein bißchen schlechter, als man ohnehin erwartet.

Wollen Sie weitere Brauereien zukaufen?

Ja, das ist denkbar. Wir können und wollen Konsolidierer sein in dieser Branche.

Letzte Frage: Welche Produkte aus Ihrem Hause essen Sie am liebsten?

Vanillepudding mit Schokoladensauce und Schokoladenpudding mit Vanillesauce. Außerdem liebe ich die "Ristorante"-Pizza mit Salami.

Hand aufs Herz, Herr Oetker: Sie essen wirklich Tiefkühlpizza?

Nicht immer, aber immer wieder.