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Thyssen-Krupp-Chef Hiesinger Ohne Bugwelle

 ·  Heinrich Hiesinger, Vorstandsvorsitzender von Thyssen Krupp, hat sich viel vorgenommen: Er will dem Konzern eine neue Unternehmenskultur geben. Nun zerschneidet er alte Seilschaften - ohne die Belegschaft zu verprellen.

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© dapd Vergrößern Heinrich Hiesinger

Als Gerhard Cromme, der Aufsichtsratsvorsitzende von Thyssen-Krupp und Siemens, im Frühjahr 2010 Heinrich Hiesinger in München abwarb und auf den Chefsessel nach Essen holte, sahen viele darin eine Schwächung des traditionsreichen Stahlkonzerns: Für den starken Ekkehard Schulz, der Thyssen-Krupp seit der Fusion der beiden Revierkonzerne 1999 führte, nun ein handzahmer Manager auf dem Chefsessel in Essen, über den der Aufsichtsratsvorsitzende nun leichteren Einfluss haben würde, so wurde spekuliert.

Aber der kampferprobte Siemens-Manager belehrte seine Kritiker schnell eines Besseren. Nur wenige Monate nach dem Antritt als Vorstandsvorsitzender setzte Hiesinger ein einschneidendes Verkaufsprogramm durch. Es betraf 10 Milliarden Euro Umsatz, damit ein Viertel des Konzernumsatzes, und es traf mit der Edelstahlgesellschaft auch eine der Wurzeln von Krupp. 18 Monate später hat der wackere Schwabe nicht nur dieses Programm weitgehend abgearbeitet. Auf vollen Touren läuft schon der Rückzug aus den beiden neuen Standorten in Amerika, deren Verluste den Konzern zu erdrosseln drohen.

Diese Aktion ist für die Aktionäre noch schmerzlicher. Denn mit dem Verkauf der neuen Stahlwerke in Brasilien und Alabama müssen enorme Buchwertverluste realisiert werden. So hat es Hiesinger auf sich genommen, in seinem ersten Geschäftsjahr als Vorstandvorsitzender den mit 5 Milliarden Euro größten Verlust in der Konzerngeschichte und den ersten Dividendenausfall zu verantworten.

Bodenhaftung bewahrt

Solche Befreiungsschläge sind schwierige Einzelaktionen. Sie werden sich nach Lage der Dinge im laufenden Geschäftsjahr abarbeiten lassen. Damit wäre der Weg frei für die verbleibenden gesunden Arbeitsbereiche wie das europäische Stahlgeschäft, den Anlagenbau und die Aufzüge, die erwirtschafteten Erträge in die eigene Weiterentwicklung zu stecken.

Aber der 52 Jahre alte Chef hat sich mehr vorgenommen. Er will dem Konzern mit noch rund 150.000 Beschäftigen eine neue Unternehmenskultur geben. Hiesinger hat einen ähnlichen Prozess in seiner Zeit als Zentralvorstand bei Siemens erlebt. Er weiß, wie schwierig es ist, alte Seilschaften zu zerschneiden, geliebte Sonderrechte abzuschaffen. Aber in gerade mal zwei Jahren im Ruhrgebiet hat er dort nachhaltige Eindrücke hinterlassen, dass er das Zeug für die gewaltige Aufgabe im Essener Quartier hat.

Die Belegschaften hat Hiesinger schnell für sich gewonnen. Als ältester von sechs Geschwistern einer schwäbischen Bauernfamilie aus Bopfingen hat er auch nach einer akademischen Ausbildung und seinem Aufstieg bei Siemens in den Zentralvorstand in 15 Jahren die Bodenhaftung gewahrt. Der promovierte Elektroingenieur kommt nicht mit der für Dax-Vorstände typischen Bugwelle daher.

Schlechte Nachrichten überbringt er persönlich in Belegschaftsversammlungen und stellt sich so lange den Fragen, bis die Beschäftigten verstehen, was auf dem Spiel steht. Sein engeres Umfeld in der Zentrale beschreibt ihn als optimalen Chef, der zuhört, Argumente abwägt und sachorientiert entscheidet.

Bei Thyssen-Krupp hat er bald lernen müssen, dass die Modernisierungsaufgabe, zu der ihn Cromme holte, weit über das Übliche hinausgeht. Mehr als ein Jahrzehnt nach der Fusion von Thyssen und Krupp sind die Unternehmen noch nicht zu einem Konzern mit einheitlicher Identität zusammengewachsen. „In der Vergangenheit ist viel schiefgelaufen“, hat Hiesinger ruhig und schlicht an diesem Dienstag festgestellt. Und er hat den Segen des Aufsichtsrates, nun gründlich auszumisten.

Dass bei diesem neuen Start drei Vorstände aus der Zeit der bisherigen Unternehmenskultur gehen müssen, ist wohl der letzte Beleg für die inzwischen starke Position Hiesingers im Konzern. Denn diese einmalige Vorstandspersonalie rückt den Aufsichtsratsvorsitzenden wieder in den Kreis der Verantwortlichen für die missratenen amerikanischen Investitionen. Hiesinger kann, aber muss sich den Tort eines Neubeginns in den nächsten Jahren nicht antun. Cromme aber hat keine Wahl mehr unter Spitzenmanagern, die aus dem Stand wie Hiesinger den Neuanfang des angeschlagenen Konzern managen könnten.

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