Was ist nur mit Karstadt los? Am vergangenen Montag verkündet das Kaufhaus, 2.000 Stellen zu streichen. Am Donnerstag startet eine Rabattaktion, wie man sie sonst nur von Ramschläden kennt: Alles Reduzierte raus zum halben Preis, „Happy Hour“ und Geschenk-Gutscheine obendrein.
Den Kunden mag die Geiz-Attacke freuen, für das Unternehmen verheißt es wenig Gutes, zumal sich die bösen Nachrichten häufen: Von Umsatzeinbußen wird in der Branche berichtet, von schwindenden Gewinnen und Investitionsstau. Manager verlassen den Konzern, Lieferanten murren, im Aufsichtsrat knallt es. Und wer sich in letzter Zeit in eines der unrenovierten Häuser verirrte, weiß: Pulsierende Einkaufstempel sehen anders aus.
Überraschend ist das nicht: Erst zwei Jahre ist es her, da war Karstadt am Ende - insolvent. Keiner traute sich recht zu, den heruntergewirtschafteten Traditionskonzern auf Vordermann zu bringen. Weil niemand eine Idee hatte. Und alle sagten, das Geschäftsmodell „Kaufhaus“ sei tot.
Ein wahrer Menschenfreund?
Dann tauchte ein Retter auf, der das Zauberstück versprach. Nicolas Berggruen, ein Deutschamerikaner, zuvor hierzulande unbekannt, behauptete wacker: „Karstadt ist keine große Herausforderung.“ Es sei das Gleiche, was er mit mindestens 20 anderen Firmen schon gemacht habe. „Es wird auch diesmal funktionieren.“
Doch die Rettung lässt auf sich warten. Und der Erlöser, der das Heil verkündete, ist entzaubert. Vom Insolvenzverwalter hatte Berggruen im Herbst 2010 den Zuschlag erhalten, weil er - anders als die beiden mitbietenden Private- Equity-Investoren - drei Dinge garantierte: Es würden keine Häuser geschlossen, keine Leute entlassen, und der Konzern werde nicht zerschlagen. Das begeisterte alle, vor allem die Gewerkschafter. Verdi stimmte einem Sanierungsplan zu, der den Karstadt-Mitarbeitern Gehaltseinbußen von 50 Millionen Euro im Jahr abverlangte.
Allein mit dem Auftritt von Berggruen schien das Unternehmen gerettet. Fortan genoss er den Ruf als Sanierer mit Herz, als Heilsbringer und wahrer Menschenfreund, der für nachhaltige Werte kämpft.
Die Euphorie war gewaltig
An diesem Image hat er eifrig mitgestrickt in Interviews und öffentlichen Auftritten. Berggruen gab den charmanten Lebemann, der sich erschöpft, aber „zutiefst glücklich“ vor die Karstadt-Mitarbeiter stellte, mit offenem Hemd und Drei-Tage-Bart die Rettung Karstadts verkündete. Wer sollte auch etwas gegen den Philanthropen sagen, der Berlin seine Kunstsammlung zur Verfügung stellt? Was ist einzuwenden gegen einen Unternehmer mit politischer Mission samt eigenem Thinktank, der erst Kalifornien rettet, dann Europa und später die ganze Welt?
Die Euphorie im Hause Karstadt jedenfalls war gewaltig, die Herzen flogen Berggruen zu. So bescheiden trat er auf, der Milliardär, der stets betonte, dass persönlicher Besitz ihm gar nichts gebe, Geld auch nicht. Und wer daran zweifelte, der erfuhr, dass er vor einigen Jahren, in der Midlife-Crisis, alles abgestoßen hat: seine Villa, Appartement, Autos, seinen gesamten Besitzstand. Heute lebt der Fünfzigjährige in Hotels, ohne festen Wohnsitz, und alles, was ihm gehört, passt in einen Beutel - alles außer dem Privatjet, der ihn und seine Gefolgsleute von Luxushotel zu Luxushotel befördert. Doch auch dieser sei, so kokettiert er gerne, ein notwendiges Transportmittel, nicht mehr.
Ein zu perfektes Bild
Das Bild, das der Investor, Sohn des vor den Nazis geflohenen jüdischen Kunstsammlers Heinz Berggruen, von sich entwarf, war fast zu perfekt: Der soziale Investor, der sich dem Guten verschrieben hat, in erneuerbare Energien investiert, in Bildungsprojekte, Reisfelder und Windräder. Das hört man gerne in Deutschland. Auch dass er, jung, links und fast „anarchistisch“, auf einer Schweizer Eliteschule rebellierte und Wirtschaft nur studierte, um das System „von innen heraus zu bekämpfen“, verschaffte ihm vielerorts Sympathiepunkte.
Als Privatinvestor häuft er dann ein Vermögen an, das auf zwei bis drei Milliarden Dollar geschätzt wird. Wie das geht? Er kauft und verkauft rund um den Globus: Er erwirbt FGX, einen Brillen-Hersteller in Amerika, für acht Millionen Dollar und veräußert das Unternehmen 2007 für 400 Millionen. Er kauft die spanische Mediengruppe Prisa (El País), übernimmt Teile der insolventen Möbelgruppe Schieder, investiert in Burger King und Gebäudekomplexe, bekundet Interesse an Schlecker und Kaufhof.
Verwerflich ist dies alles keineswegs. Übertrieben edel freilich auch nicht - ganz normales Geschäft eines strategischen Investors halt. Und da der schauen muss, wo er bleibt, fallen auch mal Arbeitsplätze weg - wie in Berggruens Mediengruppe Prisa (El País). Oder eben jetzt bei Karstadt. Wenn der Sanierungstarifvertrag im September endet, müssen die Mitarbeiter wieder ihr volles Gehalt bekommen; die Kosten steigen. 2.000 Leute müssen gehen.
Kein eigenes Geld investiert
Spätestens jetzt wird klar: Herr Berggruen kann nicht zaubern. Auch wenn er dies immer wieder nahelegt: „Wir halten alles, was wir angekündigt haben. Wir werden keine Häuser schließen, und wir werden keine Leute entlassen.“ Und eines sei sicher: „Karstadt wird schicker werden.“
Tatsache ist: Schick geht anders, und gerettet ist noch nichts. „Die aggressiven Sales-Aktionen jetzt sind fast wie bei Schlecker nach der Pleite“, sagt ein ehemaliger Karstadt-Manager, „nur hat Schlecker alles mit 30 Prozent Rabatt rausgehauen, nicht für den halben Preis.“ Karstadt wiegelt ab: Das sei ein ganz normaler Schlussverkauf, wie ihn alle anderen auch gerade starten. Handelsexperte Thomas Roeb dagegen ist der Meinung: „Karstadt ist nicht sehr weit über den Stand von vor anderthalb Jahren hinaus.“
Warum? Vielleicht, weil der Investor kein Geld investiert hat. Kein eigenes jedenfalls. Einen Euro hat er damals bezahlt für den Konzern, zudem fünf Millionen Euro für den Markennamen. Das Darlehen über 65 Millionen Euro, das er gab, ist längst an ihn zurückgeflossen. Was seither in die Renovierung gesteckt wurde, musste der Konzern selbst erwirtschaften, und das war weniger als unter Karstadt-Chef Thomas Middelhoff früher, dem zu Recht vorgeworfen wurde, die Häuser verkommen haben zu lassen.
Altgediente wie neue Manager verlassen den Konzern. „Jeder, der einen Namen zu verlieren hat, flüchtet“, berichtet einer. Sogar die beiden Stars, die Berggruen für den Aufsichtsrat gewinnen konnte, sind ausgestiegen. Die eine still und unauffällig: Doris Schröder-Köpf, Frau des Ex-Bundeskanzlers und langjährigen Berggruen-Freundes Gerhard Schröder. Der andere polternd: Rewe-Chef Alain Caparros legte nach kürzester Zeit sein Karstadt-Mandat nieder und machte seinem Unmut Luft: Er wollte eine Dreiteilung des Konzerns, wie Berggruen sie bereits eifrig vorantrieb, nicht mittragen.
Man habe ihm „keine operative oder strategische Begründung“ für den Schritt geliefert, den er für unzweckmäßig hält. Die Spaltaktion schaffe nur „zusätzliche Komplexität“ und werde „erneut Spekulationen über den Fortbestand von Karstadt nähren“. Berggruen beteuert stets das Gegenteil: Nein, er werde Karstadt nicht zerschlagen, die lukrativen Teile, Premiumhäuser oder Sportgeschäfte, separat verhökern - und so den Bestand des großen Restes gefährden.
„Ein Phantom, das auftaucht und wieder verschwindet“
Nun kommt es manchmal anders, als man denkt, das passiert den besten Investoren. Das Geschäft mit grüner Energie etwa ist mühsamer als gedacht - das muss auch Berggruen lernen. Die Windräder in der Türkei, von denen er auf seiner Homepage schwärmt, drehen sich noch lange nicht im Wind. Und die riesige Ethanol-Fabrik in Oregon, deren er sich gerne rühmte, ist längst pleite. Ein Debakel: Im Juni 2008 erst wurde sie unter großem Jubel in Betrieb genommen, im Januar drauf geschlossen und abgewickelt. Nach nur 20 Tagen voller Betriebstätigkeit. Die strukturschwache Region, die den Bau mit zig Millionen öffentlicher Gelder unterstützt hatte, steht heute ärmer da als zuvor. Als ein Fernsehteam Berggruen danach fragte, konnte er sich an nichts Konkretes erinnern. So kann „nachhaltiges Investment“ also enden - nach nur wenigen Monaten und mit viel verbrannter Erde.
Berggruen ist weitergezogen. „Ohne festen Wohnsitz fällt ihm das leicht“, lästert ein Wegbegleiter. „Der ist nirgendwo verwurzelt, nicht fassbar, ein Phantom, das mal hier, mal dort auftaucht und wieder verschwindet.“ Wie hat Berggruen es selbst mal formuliert? „Business ist für mich Ablenkung, ein Hobby. Wie Tennis.“
